СТРУКТУРА ИЗДАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Приоритет в этой структуре принадлежит издате­лю, поскольку без его согласия никто не может восполь­зоваться продукцией, так как он соединяет композито­ра с поэтом, помогает им работать, а на более позднем этапе находит подходящих исполнителей или наоборот (исполнитель поручает издателю осуществлять поиск поэта, композитора и т.д.). Издатель осуществляет по­иск заинтересованных людей, предоставляет лицензии, осуществляет оплату авторского вознаграждения, или, как сейчас все чаще говорят, «роялти». То есть, заключая сделку с автором, издатель берет на себя обязательство реализации проекта и соблюдения прав автора. Изда­тельство вычисляет, сколько можно заработать с кон­цертной сделки и платят авторскую долю, чтобы выку­пить необходимые права. Однако в последнее время встречаются случаи, когда популярные авторы самосто­ятельно занимаются издательской деятельностью, со­храняя за собой целиком авторские права.

ШТАТ ИЗДАТЕЛЬСКОЙ ФИРМЫ

Штат зависит от типа организации — крупная, средняя или мелкая компания. Но независимо от это­го в штате издательства должны присутствовать сле­дующие специалисты:

— АДМИНИСТРАТОР (генеральный дирек­тор, президент, директор и т.п.) — осуществляет кон­троль за соблюдением авторских прав, предоставле­нием лицензий, выплатой гонорара авторам, другим творческим работникам и т.д.;

— РЕДАКТОР — осуществляет процесс обра­ботки авторского произведения, подготовки его к публикации;

— АГЕНТ — занимается реализацией проекта;

— МЕНЕДЖЕР — выполняет продюсерские функции: поиск авторов, создание творческих кол­лективов, работа с материалом.

Нередко все эти функции выполняет один че­ловек, самостоятельно выступающий в качестве изда­теля. Он самостоятельно занимается всей админист­ративной работой: осуществляет оплату, производит бухгалтерские расчеты, проводит переговоры с типо­графией, подыскивает студию и т.д. Примером может служить музыкальное издательство «Мелограф».

Особенностью организации издательской фир­мы является то, что для ее создания не требуется боль­шого капитала, многочисленного персонала, создания дорогостоящей системы сбыта, складов и т.д., если это не крупная компания типа музыкального издательства «Союз» с большим профессиональным персоналом, осуществляющим сделки по всей России.

ПРОДЮСИРОВАНИЕ ЗВУКОЗАПИСИ

Организационные вопросы, связанные. с ос­новными аспектами продюсерской деятельности, рассмотрены на опыте компаний «ОРТ-Рекорде» и «ОРТ-Концерт», в создании и продюсировании кото­рых я принимал непосредственное участие. Полагаю, этот опыт поможет молодым продюсерам грамотно построить свой бизнес в данном направлении.

В шоу-бизнесе мало взять вес. Главное — его удержать. А удержать в данном случае значило начать новое серьезное дело.

НАЧНИТЕ С КОНТРАКТА

С каждым артистом у компании должны быть хорошие партнерские отношения. Так, заключая кон­тракт, мы всегда обговаривали систему «роялти», то есть процент. Компания брала на себя определенные расходы: съемки клипа, запись в студии, гонорар аранжировщикам, режиссерам, операторам... После возврата расходной части и 15% коммерческого рис­ка, оплаты в РАО от 4 до 8% налогов, автоматически выплачивались «роялти» — от 15 до 50%. И выгодные условия оплаты для артистов были очевидны.

ПОДБОР КОМАНДЫ

Труд каждого артиста, менеджера, продюсера имеет определенную стоимость, поэтому первой зада­чей явилось создание уверенности исполнителя в том, что со своим предложением он обращается к профессионалам. В команде «ОРТ-Рекорде» работали 10 специалистов, в «ОРТ-Концерт» — трое. Это были мобильные, деловые специалисты, способные кон­тролировать несколько ситуаций одновременно, ус­пешно решать самые сложные задачи. Вторая задача заключалась в том, чтобы ясно и доступно сформули­ровать цель, четко разработать функциональную це­почку, правильно выстроить межличностные отноше­ния. Основой нашей политики на «ОРТ-Рекорде» было СОЗДАНИЕ НОВЫХ ИМЕН, НОВЫХ ЗВЕЗД, А ТАКЖЕ ПРОДОЛЖЕНИЕ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ С ИМЕНИТЫМИ ЗВЕЗДАМИ.