Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Система управления персоналом организации (СУП). Организационное проектирование СУП



http://upravlencam.ru/sis/index.html

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации. СУП включает следующие подсистемы: анализ рабочих процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; оценка выполнения, практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; компенсации и пособия; безопасность и здоровье; трудовые отношения; дисциплина, контроль и оценка действий персонала; расписание графика работы; условия труда. Особенности системы управления персоналом: УП является деятельно-ориентированным (практические действия, особое внимание решениям служебных проблем), УП является индивидуально-ориентированным (каждый рассматривается как личность с индивидуальными потребностями), УП ориентировано на будущее. Цели УП: помощь фирме в достижении общих целей, эффективное использование мастерства и возможностей работников, обеспечение высококвалифицированными и заинтересованными служащими, стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их самовыражению, развитие и поддержание высокого уровня качества жизни, связь со всеми служащими, помощь в сохранении хорошего морального климата, правление движением к взаимной выгоде индивидов и фирмы. Система работы с персоналом организации состоит из следующих направлений: кадровая политика – стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; подбор персонала – расчет потребности в кадрах; модели рабочих мест (должностей); профессиональный подбор кадров; собеседование; формирование резерва кадров; методы оценки персонала – оценка персонала; оценка потенциала работников; оценка индивидуального вклада; аттестация кадров; типовые модели карьеры – модели карьер, планирование служебной карьеры; условия и оплата труда; движение кадров; адаптация персонала – испытательный срок; адаптация молодых специалистов; наставничество и консультирование; развития человеческих ресурсов; обучение персонала – профессиональная подготовка; повышение квалификации; переподготовка; послевузовское дополнительное образование. Методы построения СУП Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования СУП. Системный подход ориентирует исследователя на раскры­тие СУП в целом и составляющих ее ком­понентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выяв­ление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внеш­ней средой для управления персоналом являются не только другие под­системы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоя­щие организации и т. п.). Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. После расчленения необходимо воссоздать систему управления пер­соналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование СУП каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исклю­чая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующую СУП с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сле­дует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в ди­намическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих СУП. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей сис­темы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую сис­тему, установление ответственности подразделений за конечные ре­зультаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персо­налом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персона­лом. Экспертно-аналитический метод совершенствования УП основывается на привлечении высококвалифицирован­ных специалистов по УП, управленческого пер­сонала предприятия к процессу совершенствования. При использова­нии этого метода очень важна проработка форм систематизации, за­писи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С по­мощью этого метода выявляются основные направления совершен­ствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точно­стью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при мно­гошаговой экспертизе. Нормативный метод предусматривает при­менение системы нормативов, которые определяют состав и содер­жание функций по УП, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построе­ния структуры аппарата управления организации в целом и СУП (норма управляемости, степень централиза­ции функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделе­ний), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Параметрический метод - установление функциональных зависимостей между параметра­ми элементов производственной системы и системы управления пер­соналом для выявления степени их соответствия. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения СУП или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результа­тов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управ­ления, функции, которые по тем или иным причинам не выполня­ются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной СУП с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту). Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотогра­фий рабочего дня и технологических карт выполнения управленчес­ких операций и процедур с действительным фондом рабочего време­ни их выполнения. Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) — установление линей­ной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппа­рат КРА подробно рассматривается в ста­тистике. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной СУП и опыте другой аналогичной системы. Метод аналогий заключается в применении орга­низационных форм, которые оправдали себя в функционирующих СУП со сходным экономико-организаци­онными характеристиками по отношению к рассматриваемой систе­ме. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Блочный метод ти­пизации подсистем линейно-функциональных и программно-целе­вых структур - увязываются вместе с ори­гинальными организационными решениями в единой организаци­онной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет про­цесс формирования новой системы управления персоналом и повы­шает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсужде­ние направлений развития СУП группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участни­ков совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следу­ющие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческо­го совещания - выявить возможно больше вариантов путей совер­шенствования СУП. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенство­вания системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творчес­кого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахожде­ния идей по развитию СУП. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По оконча­нии этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Морфологический анализ - средство изучения всевозможных ком­бинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если за­писать столбиком все функции, а затем против каждой функции по­строчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что ре­шение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в ком­плексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.   Принципы, характеризующие требования к формированию СУП Обусловленность функций УП целями производства - функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. Первичность функций УП - состав подсистем СУП, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом. Оптимальность соотноше­ния интра - и инфрафункций УП - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функциями УП (инфрафункций). Оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. Потенциальные имитации - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. Экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию СУП увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. Прогрессивность - соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Перспективность - при формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации. Комплексности - при формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.). Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Оптимальность - многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. Простота - чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение СУП в ущерб производству. Научность - разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Иерархичность - в любых вертикальных разрезах СУП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями СУП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. Устойчивость - для обеспечения устойчивого функционирования СУП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию СУП. Многоаспектность - УП как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. Прозрачность – СУП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях». Комфортность – СУП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обо­снования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Принципы, определяющие направления развития СУП Концентрация - рассматривается в двух направлениях: 1) концентрация усилий работников отдельного подразделений или всей СУП на решение основных задач и 2) концентрация однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Специализация - разделение труда в СУП (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций. Параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность УП. Адаптивность (гибкость) - приспосабливаемость СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию СУП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. Непрерывность - отсутствие перерывов в работе работников СУП или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП. Прямоточность - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). Принципы эффективной работы СУП: принцип цели – через достижение общих целей каждый сотрудник достигает свою цель; принцип правовой защищенности управленческого решения – соблюдение законодательства, трудовых отношений, организационно-распорядительных документов, исключение дискриминации и т.п.; принцип научности – применять научные подходы к проблемам; профессионализма – адекватное образование, опыт и т.п.; единоначалие – у каждого исполнителя должен быть только один руководитель; рационального сочетания методов управления; делегирования полномочий – соотношение централизации и децентрализации; гуманизма – индивидуальный подход к личности; обеспечение морально-психологического климата в коллективе – учет темперамента, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, уровня самоконтроля и т.п.; соблюдение режима труда и отдыха – организация работы по снижению удельных трудовых затрат; повышения квалификации – ступенчатое производственное обучение; автоматического замещения отсутствующего – переподготовка персонала; оптимизации – автоматизация управленческого труда, внедрение достижений научно-технического прогресса.

 







   

Элементы организации
Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других. Что это за элементы?

Цель Структура Технология
Персонал Управление Финансы


Цель
Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования. Миссия . Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: Наша цель сделать мир меньше (телекоммуникационная компания), Вместе с нами в будущее (компьютерная техника), Нормальная техника — для удобной жизни (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Видение . Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется видение (от англ. vision — предвидение).
Структура
Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной , бюрократической , — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур:

  • четкая система взаимных связей;
  • быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
  • согласованность действий исполнителей;
  • оперативность в принятии решений;
  • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут ''замыкаться'' на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Типы связей:

  • прямые единичные между подчиненными;
  • перекрестные между подчиненными;
  • прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций. Преимущества функциональных организационных структур:

  • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
  • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная(департаментная) , которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее. Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

  • проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
  • матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение. Преимущества матричной организационной структуры:

  • активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
  • гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.


Технология
Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство. Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.
Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации oподверглисьo как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.
Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.
Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.
Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Так, например, при изготовлении досок, вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса автоматически переходит к другому и становится для него предметом труда.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий . Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого сумасшедшего видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Причем особенность этого типа деятельности в том, что следы индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.
Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности — работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как мы отмечали выше, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.
Финансы
Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

  • распределительную;
  • стимулирующую;
  • контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы —финансовый менеджмент — направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:

  • максимизация прибыли;
  • достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
  • увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
  • повышение курсовой стоимости акций и т. д.


Управление
Термин ''управление'' первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово ''manage'' (управлять) происходит от корня латинского слова ''manus'' (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами.
Современное понятие '' управление '' означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.
Достаточно подробно цели и задачи управленческой деятельности были рассмотрены в предыдущей главе. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются ( управленческая форма ) и каким способом реализуются ( рычаг управления ) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?
Первый тип характеризуется коллективистскойуправленческой формой , которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре , при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя . Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как ''правильный'', эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия небесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть ''свергнут''. Аванс нарушения норм , или идеосинкразический кредит , у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.
Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой . При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры , которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре , характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой . Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.


Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности

Управленческая форма

Рычаг управления

Совместно-взаимодействующий

Коллективистская

Авторитет

Совместно-индивидуальный

Рыночная

Деньги

Совместно-последовательный

Бюрократическая

Сила

Совместно-творческий

Демократическая

Закон

?

Диалоговая

Знания


Персонал
Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

  • особенности индивидуального поведения;
  • особенности группового поведения;
  • особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

  • индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
  • специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
  • индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
  • демографические — половые и возрастные особенности;
  • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

  • особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
  • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:


Просмотров 2041

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!