Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Состав и структура кадров предприятия 2 часть



стратегия стабилизации (или ограниченного роста),используе­мая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой при­были. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со ста­бильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;

стратегия развития (или роста),выражающая стремление пред­приятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рента­бельности и других показателей эффективности производства.

 

Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развиваю­щихся отраслях с быстро меняющейся технологией. В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализова­ны различные стратегические альтернативы,представленные в табл. 3 матрицей стратегических альтернатив. Наборы стратегических аль­тернатив нельзя понимать как принадлежность только к одной базовой стратегии, они могут «перекрещиваться».

Матрица стратегических альтернатив:

Базовые стратегии

I. Стратегия выживания

2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста)

3. Стратегия развития (роста)

Стратегические альтернативы

1.1. Организационная санация

] -2- Экономическая и финансовая санация

1.3. Маркетинговая санация

1.4. Социальная санация

Экономия издержек

2.2. Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде

2.3. Сохранение научно-технического и кадрового потенциала

ТТДиверсификация

3.2.Интенсификация с учетом рыночных условий

3.3.Технико-экономическое развитие .

4. Интеграция

 

 

Каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Стратегические альтернативы реализуются через набор мероприятий, при этом по каждому меро­приятию и в целом по каждому направлению целесообразно опреде­лить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.

 

ВОПРОС 27

Выбор стратегии деятельности

ОТВЕТ

Стратегия экономической организации — это совокупность ее глав­ных целей и основных способов их достижений. Иными словами, уста­навливать стратегию предприятия — значит, формировать общее на­правление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей дей­ствий предприятия. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внеш­ней и внутренней среды.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.



Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариан­тов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учи­тывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важ­ные тенденции развития в области экономики, техники, правового ре­гулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям: про­изводство, НИОКР, рабочая сила, менеджмент, финансы. Маркетинго­вая ориентация анализа является определяющей. Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внеш­ней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам иден­тичных английских слов) (табл. 4). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно дол­жно сосредоточить свое внимание.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей де­ятельности — стратегических зон хозяйствования и при необходимо­сти — организация стратегических центров хозяйствования.

 

Таблица 4.Матрица SWOT

  Сильные стороны Слабые стороны
  (5-сила) (lf-слабость)
  1)ит.д. I) и т. л.
Возможности SO-стратегия WO- стратеги я
(О-ВОЗМОЖНОСТИ) Мероприятия, которые Мероприятия, которые
3) и т. д. необходимо провести, необходимо провести, чтобы
  чтобы использовать преодолеть слабые стороны,
  сильные стороны для используя имеющиеся
  расширения возможности:
  возможностей: I) и т. д.
  1)ит.д.  
Угрозы ST-стратегия WT- стратегия
(Т-угрозы) Мероприятия, которые Мероприятия, которые позволяют
1)ит.д. используют сильные преодолеть слабые стороны,
  стороны, чтобы избежать чтобы избежать угроз:
  угроз: 1)ит.д.
  1) и т. д.  

Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отрасле­вой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные стратегические центры хозяйствования). Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производствен­ное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько стратегических зон хозяйство­вания и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.



Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования — это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратеги­ческих решений. Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для стратегических зон хозяйствования, от­слеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультацион­ной группы) с использованием эффекта синергизма. Эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возни­кают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособленных стратегических центров хозяйствования в рамках од­ного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических по­зиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособ­ности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйство­вания производится выбор бизнеспортфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планированию по функциям.

Шестым этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансо­вой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведен­ных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно про­извольным.

Заключительным, восьмым, этапом является контроль и/или кор­ректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависи­мости от меняющейся обстановки стратегический план может быть скорректирован.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообраз­ной стратегии.

 

ВОПРОС 28

Функциональные стратегии

ОТВЕТ

Функциональнаястратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, ; хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за | счет определения подходов, необходимых действий и практических I шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или j функциями бизнеса. Функциональную стратегию можно назвать рабочей стратегией.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следую-

; • стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия; , • стратегия инноваций;

; • стратегия производства;

• стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Стратегия маркетинга— это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы ры­ночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.).

Финансовая стратегия— представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимиза­ция структуры активов предприятия, обеспечение финансовой ста­бильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегиюможно определить как взаимосвязан­ный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности пред­приятия и устойчивое его развитие.

г Стратегия производствапредставляет собой комплекс взаимосвя­занных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное раз­витие производства.

Стратегия организационного развития— это многоуровневая сис-1 тема преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры.

 

ВОПРОС 30

Виды планирования

ОТВЕТ

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По содержанию планов следует выделять: технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, со­циально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестицион­ное, бизнесганщщвшиеи т. д/ Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как I фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, от-I носящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей [хозяйственной организации. На среднем уровне управления приме­няется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — / производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.). I По методам обоснования находят применение следующие системы | планирования: рыночное, индикативное и административное, или центрованное. На предприятиях с государственной, федеральной, му­ниципальной и другими формами общественной собственности пре­обладает централизованная система планирования) Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции и номенклатуры выпуска. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное плани­рование основано на взаимодействии спроса,"предложения и цен на ! производимые товары и услуги. Индикативное планирование — это, по существу, государственное регулирование иен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей. По времени действия планы бывают: долгосрочные, среднесроч­ные, краткосрочные и текущие.

По сфере применения планирование подразделяется на межцехо­вое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное} объектами планирования в том или ином случае служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия. По стадиям разработки планирование бывает предварительное и окончательное! На первом этапе обычно разрабатываются проекты пла­нов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу закона.

По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным.

Точность планов в основном зависит от применяемых методов нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономис­тов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей учитываемым в планировании, оно может быть

определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование обычно бывает краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, /необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного ,выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным

Уодних плановиков преобладает ориентация на прошлое(реактивная), у других — на настоящее (инактивная), у третьих — на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаи­модействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как раз­личных, но неразделимых видов планирования.

Реактивноепланирование базируется на анализе предшествующего

опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивноепланирование ориентируется на существующее поло­жение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежне­му состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями яв­ляются выживание и стабильность производства.

Преактивноепланирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.

Интерактивноепланирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскания путей его построения.

 

 

ВОПРОС 31

Прогнозирование работы предприятия

ОТВЕТ

Прогнозирование— это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного состояния и результатов деятельности предприятия в будущем. На основе прогнозов определяется возможность (вероятность) достиже­ния поставленных целей. Обычно в прогнозах указывается вероятная степень возможного отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных внешних научно-технических, социально-экономических и политических факторов. Прогнозы учитывают требования плана, но являются самостоятель­ной формой предвидения объективного процесса и возможного конеч­ного результата реализации поставленной цели по времени и ресур­сам, выраженным в деньгах.

Прогнозирование делится на две ветви — экономическое и научно­-техническое,

Задачами экономического прогнозированияявляются:

1. предвидение возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направлениям, по которым может действовать предприятие;

2. определение нижних и верхних границ получаемых результатов на вложенный труд и капитал по выбранным прогнозным объектам;

3. оценка максимально возможного количества ресурсов, выделе­ние которых для развития предприятия в выбранном целевом направлении оправдано для решения соответствующей хозяй­ственной и научно-технической проблемы, и др.

Научно-техническийпрогноз определяет вероятное натуралыю-веодественное состояние прогнозируемого объекта.

Методы прогнозирования можно разделить на пассивные и активные.

Пассивныйпрогноз основан на изучении экономических процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целе­вой)— основан на системе моделей и приемов, учитывающих возмож­ность воздействия на общий ход экономических процессов.

Практическая задача прогнозирования как одного из элементов хо­зяйственного управления — определить реальность и целесообразность намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет значительное сходство с планированием. Однако планирование — это процесс приня­тия и практического осуществления управленческих решений, тогда как задача прогнозирования — формирование возможных предпосылок принятия подобных решений.

План и прогноз — это не два альтернативных подхода к установле­нию перспектив экономического и технического развития, а взаимно дополняющие друг друга стадии разработки хозяйственных планов при определяющей роли плана как главного инструмента управления пред­приятиями. Поэтому во всех случаях должен быть обеспечен переход от прогнозируемых показателей к планируемым с учетом их различий.

Прогноз подразумевает только анализ внутренних возможностей предприятия. Для того чтобы прогноз мог явиться основой разработ­ки стратегического плана и организации управления предприятием, он должен охватывать значительно более широкий круг вопросов, чем внутренняя деятельность предприятия, и в том числе:

• анализ развития отрасли прогнозируемого направления произ­водства продукции, ее характеристику и современное состояние спроса и предложения;

• основные макротехнические и организационно-экономические проблемы и сроки их решения в отрасли, стране и за ее пределами;

• наличие материалов, технологии и оборудования, пригодных для изготовления прогнозируемой продукции;

• ожидаемый объем производства целевой для предприятия про­дукции у конкурентов и будущая потребность в них на рынках;

• ожидаемую стоимость разработки и производства этой продук­ции и ее рыночную цену;

• мощность, необходимую для эффективного изготовления новой целевой продукции;

• потребность в трудовых ресурсах и их наличие с учетом измене­ния структуры персонала, его квалификации и ожидаемого роста производительности труда;

• выявление перспективных для предприятия технических и хо­зяйственных решений, уже подготовленных, но не получивших широкого практического применения;

• оценку важности проводящихся исследований, требующих за­трат для решения будущих технических и хозяйственных задач.

Разумеется, по структуре и параметрам прогноз должен соответ­ствовать плану, т. е. давать однозначную оценку ожидаемого результата развития предприятия в течение всего периода прогнозирования и планирования.

В зависимости от внутренней и внешней ситуации, а также целей, которые определяет руководство предприятия, используются два подхода к разработке прогнозов:

1) генетический (исследовательский);

2) целевой (нормативный).

Задачи генетического прогнозирования — выявление экономических и производственно-технических законо­мерностей и возможностей данного направления производства исхо­дя из естественной, присущей этому направлению логики развития; оценка возможных изменений ассортимента, характеристик и объема выпускаемой продукции; определение достижимых значений эконо­мических и технических параметров и показателей новых изделий и сроков их выпуска.

Целевое прогнозирование направлено на формулирование и конкре­тизацию перспективных целей развития данного предприятия и опре­деление необходимых средств и сроков для решения отдельного комп­лекса и всех вместе взятых задач перестройки производства, создания и освоения выпуска новых изделий с необходимыми техническими и экономическими показателями в требуемых объемах. Основой данно­го прогноза являются установочная цель и требующиеся ее будущие па­раметры, на основании которых достигается цель и определяются воз­можные пути движения от настоящего к будущему.

В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях, пред­усматривается, как правило, использование целевого подхода, т. е. ориентация на удовлетворение потребностей владельца и решение стоящих перед предприятием социальных, экономических, техниче­ских, производственных и прочих, в том числе амбициозных, задач, позволяющих определить и экономически обосновать его перспектив­ную политику. При этом не исключается параллельное использова­ние и генетического подхода, на основе которого возможно получение более объективной картины будущего, чем с помощью целевого про­гнозирования. Составление и согласование прогнозов на базе указан­ных двух подходов способствует получению наиболее полного мате­риала для определения политики предприятия. По срокам прогнозы делятся на четыре группы;

1)оперативные — со сроком до З-б месяцев от начала отсчета про­гноза;

2)краткосрочные — до 1 года;

3)среднесрочные — до 2-3 лет;

4) долгосрочные - на период до 10-20 лет и более Как правило, чем длительнее период, на который составляется прогноз, тем значительнее в будущем может быть отклонение фактическихданных от прогнозируемых.

 

ВОПРОС 32

Разработка и выполнение производственной программы

ОТВЕТ

Производственная программапредставляет план производства и реализации продукции.

Разработка производственной программы начинается с определе­ния номенклатуры изделий.

Номенклатурахарактеризует укрупненные виды изделий. Хозяй­ствующий субъект на данном этапе прогнозирует производство видов продукта: производственно-технического назначения, товары для на­селения, специализированная продукция и др.

Ассортимент— разновидность этой продукции.

От объемов производственной программы, ее структуры зависят эффективность и конкурентоспособность всего предприятия, так как производственная программа составляет основу хозяйственной дея­тельности субъекта с любой хозяйственно-правовой структурой.

При формировании производственной программы целесообразно соблюдать следующие этапы:

1) изучение экономической конъюнктуры рынка;

2) определение объемов структуры программы;

3) расчет производственных мощностей;

4) расчет численности работающих;

5) расчет материальных ресурсов;

6) определение потребности в топливно-энергетических ресурсах;

7) планирование вспомогательного производства;

8) организация экономической службы (контроль и анализ). Структура производственной программы позволяет предприятию

определить количество необходимых экономических ресурсов, заре­зервировать мощности, придать производству планомерный характер. При этом используется ряд показателей производственной про­граммы:

натуральные— объем выпуска изделий в натуральном измере­нии — метрах, тоннах, штуках;

стоимостные— измерение объемов производства и продаж групп номенклатуры в денежных единицах;

трудовые— трудоемкость единицы продукции и производствен­ной программы в нормо-часах, человеко-часах, станко-часах.

 

Обобщающим показателем производственной программы предпри­ятия является объем продаж или реализованная продукция.

Объем продаж— это стоимость товаров и услуг, произведенных и реализованных предприятием за определенный период времени.

Объем реализованной продукцииявляется одним из основных по­казателей, по которому оцениваются результаты производственно-хо­зяйственной деятельности предприятия. Он рассчитывается по фор­муле:

где Т — объем товарной продукции за определенный период (месяц, квартал, год); Pип, Pkii — стоимость остатков нереализованной продук­ции на начало и конец того же периода соответственно.

Производственная программа разрабатывается в целом по предпри­ятию и по основным цехам с разбивкой по месяцам, кварталам, а при необходимости, определяемой содержанием договоров с заказчиками, с установлением конкретных сроков выполнения заказов.

Гарантированность выполнения производственной программы обеспечивается ее всесторонним обоснованием, прежде всего по трем направлениям;

• наличием производственных мощностей, необходимых для обеспе­чения предусмотренного объема производства, выполнения всех производственных процессов, технологических операций;

• наличием материальных ресурсов, полностью отвечающих потреб­ностям производства, или договоров с надежными поставщиками-предприятиями или посредническими организациями;

• наличием квалифицированных специалистов всех уровней, а при необходимости — договоров со сторонними организациями по вы­полнению отдельных работ и услуг.

 

 

ВОПРОС 33

Производственные мощности предприятия

ОТВЕТ

Максимально возможный (при прочих равных условиях) выпуск продукции в заданной номенклатуре и ассортимента называется про­изводственной мощностью.

В отдельных видах бизнеса вместо понятия «производственная мощность» используют понятия «производственная возможность» или «пропускная способность». Например, характеризуя производ­ственную мощность магазина или кафе, говорят о производственной возможности или пропускной способности магазина (максимальное количество клиентов, которое может быть обслужено за определен­ный период, и т. д.). В данном случае пропускная способность, произ­водственная возможность и производственная мощность тождествен­ны по значению.

Как правило, производственная мощность определяется по номен­клатуре выпускаемой продукции и измеряется в натуральном выра­жении или в условных единицах измерения. Но в многономенклатур­ных производствах (машиностроение, швейное, трикотажное и др.) производят укрупнение номенклатуры путем объединения разных наименований изделий в группы по конструктивно-технологическо­му подобию и приведения каждой группы к одному базовому изде­лию, так называемому изделию-представителю.

Расчет производственной мощности предприятия ведется по его подразделениям в следующей последовательности:

• по агрегатам и группам технологического оборудования;

• по производственным участкам;

• по основным цехам и предприятию в целом.

Производственная мощность предприятия определяется по мощно­сти ведущих производственных цехов, участков или агрегатов, т. е. по мощности ведущих производств. Ведущими считаются цех, участок, агрегат, которые выполняют основные и наиболее массовые операции по изготовлению продукции и в которых сосредоточена преобладаю­щая часть оборудования.

Основными факторами, определяющими величину производствен­ной мощности предприятия, являются:

• состав и количество установленных машин, механизмов, агрега­тов и т. д.;

• технико-экономические нормы использования машин, механиз­мов, агрегатов и др.;

• степень прогрессивности техники и технологии производства;

• фонд времени работы оборудования;

• уровень организации производства и труда;

• производственная площадь предприятия

Производственную мощность ведущего производства можно определить по формуле:

Где М - производственная мощность ведущего цеха, участка в принятых единицах измерения; Фmax – максимально возможный фонд времени работы ведущего оборудования, ч.; Мт – прогрессивная норма трудоемкости обработки продукции на ведущем оборудовании, ч.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!