Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Матрица Бостонской консультативной группы



Матрица БКГ позволяют предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля рынке, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Информационная база продуктов для составления матрицы БКГ на весь портфель:

1. Объем продаж в стоимостном выражении (площадь круга в матрице);

2. Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (горизонтальное положение круга в матрице);

3. Темпы роста рынка, на которой действует предприятие со своей продукцией (вертикальная составляющая круга в матрице).

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

1. валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

2. если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

3. поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Матрица предлагает классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки».

«Звезды»— продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова»— продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.



«Собаки»— продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите- лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе- мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо- жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслужива- ния или уйти с рынка.

«Дикие кошки» — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Преимущества БКГ:

1. модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

2. модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;



3. простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.

Недостатки БКГ:

1. модель не всегда правильно оценивает возможности бизнеса;

2. чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций.

3. Построение основано не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы.

21. Матрица «Мак-Кинзи». Модель «Мак-Кинзи 7S»

Матрица «Мак-Кинзи» дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке. Факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка». Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных факторов. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегического положения позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы Мак-Кинзи.

 

 

Преимуществоматрицы «Мак-Кинзи» - Учет наибольшего количества значимых факторов.

Недостатки:

1. отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

2. возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

3. сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Модель «Мак-Кинзи 7-S» — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Идея модели – показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии.

Значение модели Мак-Кинзи 7S:

1. показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

2. модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии:

1) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

2) установление вторичных от навыков и культуры элементов (сруктуры, системы, сотрудников, стиль)

22. Матрица «товар/рынок» И.Ансоффа

Матрица «товар/рынок» предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка:

• проникновение на рынок;

• развитие рынка;


• разработка товара;


• диверсификация.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки (когда рынок растет и не насыщен). Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемых уже длительное время.

Квадрант III – направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV – стратегия диверсификации применяется при необходимости избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

 

 

Модель PIMS

Модель PIMS (Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии).В рамках регрессионной модели определяются не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохола, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow).

Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация.

 

С учетом конкретных стратегий в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

1. Какой уровень ROI и CF будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий.

2. Стратегическую чувствительность, т. е. предсказание того, что изменилось бы (за различные периоды — крат- косрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения.

3. Оптимальная стратегия PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF.

4. Итоги расчетов по упрощенной модели PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных, а не 37, как в основной модели.

Преимущество PIMS - использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-ма- тематических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса.

 

 

 

 

 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!