Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ



 

Реинжиниринг процесса обслуживания потребителя включает в себя:

· пересмотр и реконструирование процессов выполнения за­казов в целях улучшения показателей системы обслуживания;

· разработку системы обслуживания по процессам создания до­бавленной ценности для потребителя.

Типовой план реинжиниринга процесса обслуживания:

1. Составление списка всех процессов.

2. Выбор приоритетного процесса.

3. Интервью с конечным потребителем.

4. Мониторинг процесса.

5. Составление схемы процесса.

6. Перепроектирование процесса.

7. Испытание и проверка процесса.

8. Выбор следующего процесса.

Основные этапы улучшения процесса выполнения заказов:

1. Руководитель службы логистики предприятия назначается ответственным за процесс выполнения заказов, так как ответствен­ность специалистов функциональных подразделений обычно четко разграничивается по вертикальным функциям. В горизонтальном процессе они отвечают, как правило, только за отдельные его стадии. Такая ответственность за процесс усиливает связь между сотрудниками функциональных подразделений, повышает степень координации деятельности подразделений предприятия, ориенти­рует систему обслуживания на удовлетворение потребностей по­требителей. Руководитель службы логистики является лидером, принимающим управленческие решения на уровне руководства предприятия. Организация выполнения работ и операций ориен­тируется на процессы, а не на функции. Руководитель службы логистики предприятия совместно с сотрудниками ключевых функциональных подразделений осуществляет предварительное исследование.

2. Исследуют и анализируют процесс прохождения одного, как правило, приоритетного, самого важного или срочного заказа по всей цепи поставок — от поступления заказа до приемки полу­чателем заказанной продукции. Внимание концентрируется на ключевых процессах. Анализ начинается с той стадии процесса, которая ближе всего к потребителю.

3. Анализируют требования потребителя к обслуживанию, фак­тические и желательные для потребителя параметры системы об­служивания. Важно понять, насколько уровень предоставляемого обслуживания удовлетворяет потребителя. С этой целью проводят интервью с потребителями.

4. Для получения четкого и ясного представления о маршруте выполнения заказа посещают рабочие места. Также выясняют ко­личество стадий процесса, степень участия сотрудников функцио­нальных подразделений предприятия в выполнении заказов.



5. Составляют схему процесса обслуживания с указанием ис­полнителей и выполняемых ими задач на каждой стадии процесса. Определяют границы ответственности исполнителей на каждой стадии процесса обслуживания. При составлении схемы осущест­вляют следующие операции:

· анализируют последовательность стадий процесса выполне­ния заказов;

· определяют перечень лиц, участвующих в выполнении каж­дой операции;

· составляют перечень ресурсов, используемых в процессе вы­полнения заказов;

· анализируют сбои и недостатки в обслуживании;

· устанавливают и анализируют все формы и бланки сопро­вождающей выполняемый заказ товарно-транспортной докумен­тации;

· определяют время заполнения сопроводительной товарно-транспортной документации, а также оценивают степень ее слож­ности. Используя хронометраж и «фотографию рабочего дня», выявляют излишнюю сложность сопроводительной товарно-транс­портной документации;

· анализируют имеющиеся инструкции, устанавливают, можно ли обеспечить их выполнение без предварительного обучения спе­циалистов;

· определяют круг ключевых сотрудников функциональных под­разделений предприятия, которые включаются в группу по прове­дению реинжиниринга. В группу включается также представитель заказчика.

6. Определяют отрезки времени, в которые создается добавлен­ная ценность для потребителя и (или) осуществляется вспомога­тельная работа. Решают задачу сокращения времени, в течение которого не создается добавленная ценность для потребителя. Например, время передачи продукции с одной стадии процесса обслуживания на другую можно сократить путем:

· достижения договорённости с поставщиками о поставке более мелких партий продукции и по более четкому графику;

· установления (или пересмотра) границ ответственности специалистов функциональных подразделений и координации взаимодействия по горизонтальным связям;



· сокращения промежуточного контроля над качеством про­дукции;

· определения объема информации, необходимой на каждом рабочем месте, и данных, поступающих с каждого рабочего места;

· упрощения отдельных операций процесса выполнения зака­зов (сначала упрощаются, затем автоматизируются или отменяются);

· пересмотра устоявшихся приемов и стереотипов поведения сотрудников функциональных подразделений;

· выполнения операций параллельно, а не последовательно;

· разделения процесса обслуживания по сложности задач (стан­дартные случаи; трудные и временные; сложные, требующие спе­циальных знаний);

· внедрения новых технологий;

· уменьшения количества обратных связей;

· исключения ситуации, когда решение одной задачи может привести к появлению другой;

· упрощения схемы принятия решений и получения разре­шений.

Анализируют предложения по оптимизации процесса выполне­ния заказа, устранению потерь ресурсов, сокращению времени выполнения вспомогательных операций. Проводят обсуждение процесса обслуживания с участием пред­ставителей функциональных подразделений предприятия. К обсуж­дению результатов анализа привлекаются потребители. На основе обобщения предложений вырабатывают рекомендации. Принимают наиболее оптимальные предложения, и они реализуются. Осущест­вляют оценку результатов. При осуществлении перепроектирования процесса может быть изменено направление маршрута процесса, что потребует внесения изменений в выполняемые операции.

7. Осуществляют проверку переработанного процесса обслужи­вания. Анализируют вероятность возникновения новых проблем, определяют ограничивающие факторы внешней среды, возможные неожиданные реакции на изменения, для чего проводятся испыта­ния нового процесса. Переработанный процесс обслуживания потребителей реализу­ется, контролируется и стандартизуется.

Рекомендации по проведению реинжиниринга процесса выпол­нения заказа:

· Отдавать предпочтение не длительному и обширному анали­зу, а конкретным действиям. Анализ не должен парализовывать действия.

· Не затягивать сроки проведения реинжиниринга. Реинжини­ринг должен дать конкретные результаты в течение одного года, иначе теряется поддержка руководства предприятия. Лучше сделать меньше, чем переоценить собственные силы и ресурсы. Перепроек­тировать процессы выполнения заказов один за другим, добиваясь последовательных результатов.

· Не ограничиваться только самим процессом. Реконструиро­вание процесса выполнения заказа потребителя, как правило, влечет и изменение всего, что связано с данным процессом, на­пример организационной структуры управления предприятием.

· Учитывать интересы тех, кого непосредственно затрагивают результаты перепроектированного процесса обслуживания.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!