Особливості взаємозв'язку організаційної культури та стратегічного управління персоналом у державних і спеціалізованих соціальних формуваннях

Сучасний рівень розвитку управління повинен виходити з того, шо складовою успішного управління є організаційна культура того чи іншого типу - визнана і підтримана учасниками організації система цінностей і сукупність норм поведінки як в соціальній організації, так і V п взаємодії із зовнішнім середовищем. Розуміння особливостей формування організаційної культури дає змогу побачити й усвідомити, завдяки яким цінностям, символам, ритуалам, героям, способам здійснюється діяльність співробітників організації, мова, легенди, фольклор, норми, які традиції сприймаються, а які — ні.

Однією з центральних проблем у здійсненні соціально-еконо­мічних і політичних реформ є впорядкування відносин між людьми, що включені у різноманітні ланки системи управління. Все більше управління персоналом визнається як одна з найбільш важливих сфер життєдіяльності організації, здатною підвищити її ефективність і продуктивність функціонування. При цьому саме поняття "управ­ління персоналом" розглядається у достатньо широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Концепція організаційної (корпоративної) культури почала більш широко розглядатися наприкінці 70-х-початку 80-х рр. XX ст. і була представлена у працях А. Петтігрю “Вивчаючи організаційну куль­туру" (1979), У. Оучі "Теорія Z(методи організації виробництва. Японський І американський підходи)" (1986), Р. Паскаль і А. Атос "Мистецтво японського менеджменту" (1981), Т. Діал та А. Кенеді "Корпоративна культура" (1982), Т. Пітерс і Р. Уотреман У пошуках ефективного управління” (1982).

Слід зазначити, що в монографії Ю. І. Палеха "Ключі успіху або організаційна та управлінська культури" вперше введено методоло­гічні основи культури управлінської діяльності як системи знань ке­рівника та наводяться типології національних культур, їх порівняння, У роботах Г. В. Щокіна та В. С. Лозниці розглядаються психологічні аспекти управління персоналом, специфіка управління чоловічими та жіночими колективами, характерні риси “важких1’ та успішних керів­ників.

Більш загальні проблеми стратегічного управління персоналом організації розглядаються такими визначними дослідниками, як І. Ансофф. К. Боумен, О. С. Виханський, О. І. Наумов, В. С. Понома­ренко та ін. Вирішенню питань управління персоналом, зокрема стратегічного, присвячені праці А. Я. Кібанова, В. П. Пугачова, Р. Марра. Г. Шмідта.

В свою чергу, практична діяльність організацій щодо реалізації стратегії управління персоналом переконливо доводить, що необхід­ними умовами реалізації стратегії управління персоналом є нероз­ривний зв'язок цього процесу з реалізацією загальної стратегії діяль­ності організації. Невирішеною раніше частиною загальної проблеми при цьому визначається необхідність приведення організаційної структури та організаційної культури у відповідність з обраною стратегією, мобілізація і розподіл стратегічних ресурсів, до яких нале­жить персонал, реінжиніринг, загальний менеджмент якості, створення гнучких систем мотивації та стимулювання персоналу, корпоративної культури організації, чітке впровадження принципів стратегічного пла­нування.

Саме тому одним із основних завдань управління персоналом є ідеологічне, що в термінах менеджменту можна переформулювати як завдання управління організаційною культурою. Для реалізації постав­леного завдання в межах даної роботи визначається за необхідне про­вести: характеристику організаційної культури як об’єкта управління; ідентифікувати результати, яких можна досягти при наявності управлінського впливу на організаційну культуру.

Як правило, вперше потребу в стратегічному управлінні організа­ція відчуває на етапі формалізації. На даному о галі розпочинається робота а опису адміністративних процесів, упроваджуються регла­менти , процедури. При цьому службам управління персоналом при­діляється роль функціонального підрозділу, що, у першу чергу, за­безпечує виконання наступних функціональних завдань: а) пошук, залучення, відбір персоналу, б) навчання й розвиток персоналу, 0) оцінка й атестація персоналу.

Таким чином, розвиток організаційної культури саме як твор­чої функції не є першочерговим завданням для служби персоналу. ВиЩ0 керівництво зайняте більш істотними на даному етапі завдан­нями - розробкою маркетингової, фінансової стратегії. Тому органі­заційною культурою і керівництво, і служби персоналу займаються, але, на жаль, по залишковому принципу. Даний етап, як правило, за­учується структурною кризою. Тут як один з варіантів виходу із кризи можливим є перехід від управління функціями до управління про­цесами що відбувається на наступному етапі розвитку організації - етапі координації. Для даного процесу характерна певна стурбованість керівництва організації ,наявністю й розвитком організаційної культури, що підтверджується сучасною практикою залучення організаційних консультантів

Хоча і не практиці немає чіткого поділу існування організації на основі виділених вище етапів, зазвичай на кожному етапі організація може перебувати від 2-х до 4-х років. Тому і не існує точної статисти­ки, з якого саме року свого існування соціальна організація починає займатися питаннями стратегічного планування, коли ж відбувається перехід від функціонального управління до стратегічного Однак завжди провідником ідеології організації виступає служба управління персоналом, що супроводжує, керує персоналом, виступає своєрід­ним помічником в управлінні для вищого керівництва, тобто виконує два основних завдання: методологічне й ідеологічне.

Отже, одним із основних завдань управління персоналом висту­пає ідеологічне, що в термінах менеджменту можна переформулювати як завдання управління організаційною культурою. На сьогодні існує безліч визначень організаційної культури. Приведемо деякі

З них, що на нашу думку, найбільш повно характеризують процеси стратегічного управління персоналом.

Організаційна культура у розуміння провідних науковців у цій галузі визначається як стійке зібрання цінностей, символів, ритуалів і історій, за допомогою яких можна управляти людьми на їхніх робо­чих місцях (теорія Діла й Кеннеді). Відповідно до теорії Піттерса й Уотермена організаційна культура — це система поділюваних цін­ностей, які проявляються через різні культурні артефакти: істо­рії, міфи та ін.

Організаційна культура, як зазначено в короткому енциклопе­дичному довіднику з соціології за редакцією В. і. Воловича, — специ­фічне поєднання цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, які існують в організації. В межах теорії менедж­менту організаційна культура розглядається як потужний стратегіч­ний інструмент, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.

У теорії менеджменту, при діагностиці будь-якої організації ви­користовують два види організаційної культури — сильну і слабку. Тут мається на увазі, що наявність слабкої організаційної культури буде свідчити про застій або навіть про занепад, про відсутність кон­курентоспроможності. І навпаки, сильна організаційна культура бу­де індикатором “благополуччя", здатності організації до розвитку Тому слід урахувати, що в стратегічному управлінні вид оргкультури визначають за трьома показниками: фінанси; виробництво; психо­логія. Відповідно, сильна оргкультура характеризується наступними ефектами:

1. Фінансові показники:

-зростання прибутку.

2. Виробничі показники:

-підвищення продуктивності;

-інновації продуктів і послуг;

-адекватна адаптація до навколишнього середовища.

3. Психологічні показники:

-лояльність персоналу;

-І високий ступінь задоволеності роботою;

-висока самооцінка персоналу;

-відсутність напруженості між керівниками різних рівнів ієрархи;

-відсутність симптомів стресу у працівників.

Перераховані вище ефекти сильної організаційної культури, звиайно, не описують організаційну культуру повністю й не можуть бути прямими критеріями “сили/слабості” культури, що існує в організації.

Таким чином, розглядаючи ефекти організаційної культури, МИ раз бачимо безпосередній зв'язок управління організаційною культурою зі стратегічним управлінням організацією.

Одне з основних завдань служби персоналу при стратегічному управлінні організацією, методологічне, слід розглядати їй в процесі аналізу ролей служб управління персоналом при реорганізації уста­нови. При цьому слід відмітити стандартні для функціонального управ­ління організацією завдання служби управління персоналом (УП), такі ЯК підбір, оцінка, навчання — делегуються керівникам самостійних під­розділів.

У деяких наукових розробках зазначається, що служба персоналу перейменується в “управління людськими ресурсами". Однак новій назві має відповідати і нова концепція. Для її характеристики можна привести слова Джона Сторея про те, що управління людськими ресурсами (УЛР) — це особливий підхід до управління людьми в організації, спрямований на досягнення конкурентних переваг шляхом стратегічного розміщення кваліфікованого й лояльного персоналу, щ0 використає цілісний набір культурологічних, структурних і кад­рових технік.

Основними ж характеристиками УЛР визначаються наступні:

- кадрова політика повинна бути інтегрована в бізнес-стратегію;

- мета УЛР — розвиток прихильності організації (формування

корпоративного духу);

- обов’язкове залучення вищого керівництва до реалізації завдань кадрової політики. Тобто завдання служби УЛР - методологічна Підтримка вищого керівництва, розробка процедур відбору, навчання систем оцінки, мотивації персоналу;

_ особлива увага приділяється ретельному відбору й розвитку персоналу;

- комунікативна роль УЛР. Завдання - забезпечення налаго­джених внутрішніх комунікацій.

Використовуючи те спільне, що властиве більшості визначень, організаційна культура — це набір найважливіших припущень, що сприймаються членами організації і виявляються в заявлених орга­нізацією цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки та дій.

При цьому до поняття організаційної культури, на нашу думку, слід віднести стиль і процедуру управління, концепції технологічного та соціального розвитку. Тобто організаційна культура визначає межі в яких можливе виважене прийняття рішень на будь-якому ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів організації в цілому, відповідальність, напрями розвитку, регламентує управлін­ську діяльність, сприяє ідентифікації членів з організацією.

Таким чином, якщо керівництво соціальної організації спов­нене рішучості перейти/або вже на шляху до запровадження страте­гічного управління, то потрібно мати на увазі, що в рамках стратегічного менеджменту соціальної роботи виникає нагальна потреба в зміні функціональної моделі управління персоналом. При цьому нова стратегічна модель управління персоналом має харак­теризуватися особливостями управління організаційною культурою і є набагато важливішим, ніж управління системою й процедурами.