Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Глава 6. Корпоративная культура




 


оказания влияния на поведение и понимание работни­ками корпоративной культуры. Ритуалы представля­ют собой систему обрядов. Даже определенные управ­ленческие решения могут становиться организацион­ными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные дей­ствия, имеющие важное «культурное» значение. Со­блюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Например, обряд продви­жения может быть оформлен как торжественное вру­чение дипломов по поводу завершения базового обра- зования, переподготовки, получения новой должности и т. п. Последствия для сотрудников в данном случай будут позитивными — облегчается вхождение в новую роль, происходит минимизация различий в выполняе- мых ролях и т. п.

Традиция постоянного проведения на предприятии различных конкурсов и соревнований направлена на выявление лучшего поведения. Это можно рассматри- вать как обряд усиления, возможные последствия ко- торого — усиление власти и статуса, подчеркиваний важности правильного поведения.

Обрядом единения можно считать коллективное про- ведение общих корпоративных, национальных праздников, дней рождения, юбилеев, различных торжеств т. п. При этом достигается чувство общности, соединяющее работников ГТК в единый коллектив и команду.

Методы изменения корпоративной культуры вили-чают следующее:

■ изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;


 

■ изменение стиля управления кризисом или кон­-
фликтом;

■ перепроектирование ролей и изменение фокуса в
программах обучения;

■ изменение критериев стимулирования;

■ смена акцентов в кадровой политике;

■ смена корпоративной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут

привести к изменениям в корпоративной культуре, и наоборот, изменения корпоративной культуры спо­собны вызвать изменения в поведении работников. Од­нако это не происходит автоматически, а зависит от той роли, которую играет в процессе изменения корпора­тивной культуры «передача» культуры и обоснование Поведения. В зависимости от ситуации, связь между из­менениями в поведении и изменениями корпоративной культуре в ту или другую сторону может занимать раз-ное время — от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для целей управления корпоративной культу­рой важно различать как ее изменения, так и другие организационные изменения и исследовать их одновре-менно. Существует три варианта возможных измене-ний в поведении и корпоративной культуре.



В первом случае происходят изменения в корпора-тивной культуре без изменений в поведении. При этом работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но они не способны изменить свое поведение, соответствующее общей корпоративной культуре. В подобных случаях главная проблема заключается в том, что люди в ГТК в данных условиях не совпадают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой.


 


276


277


Культура гостинично-туристского сервиса


Глава 6. Корпоративная культура


 


Второе сочетание — это изменение поведения без изменений в корпоративной культуре. В этом случае один или более членов трудового коллектива, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности пер­вых изменения на предприятии могут происходить в. задуманном ими направлении. Противники измененийформально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы (новые убеждения, верования и ценности), но внутрен- нее несогласие будет мешать внедрению нововведений в корпоративную культуру. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последователь- ности в изменении своего формального поведения к соответствии с требованиями новой корпоративной культуры, превращения его в привычку. Люди, знал это, меняют свое формальное поведение либо из-за бо- язни потерять получаемую компенсацию, либо полу- чают удовлетворение от умения подстроиться к ново-му положению дел, а не потому, что они на самом глубоко верят и ценят то, что их просят делать.



В третьем случае изменения происходят и в области поведения, и в области корпоративной культу) Это ситуация постоянных изменений в том см ми что люди по-настоящему и искренне верят и ценит как они по-новому делают свою работу. Стабильность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон(поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что


действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя своё поведение и дальше.

Проведение изменений в корпоративной культуре ГТК вызывает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становит­ся особенно заметно, когда изменения начинают за­трагивать глубинное содержание корпоративной куль­туры (базовые предположения, убеждения и ценнос­ти). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем про­ведение медленных и постепенных. Аналогичная вза­имосвязь обнаруживается при осуществлении измене­ний на предприятиях с сильной и слабой корпоратив­ной культурой. В целом степень сопротивления изме­нениям в корпоративной культуре пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающего в ГТК типа корпоративной культуры.

В процессе воздействия на желаемые изменения кор­поративной культуры возможны два подхода:

■ добиваться от сотрудников принятия новых ве­-
рований и ценностей;

■ проводить увольнение нелояльных сотрудников
с одновременным включением и социализацией
новых работников.

Убедительным свидетельством результативности из-менений корпоративной культуры является то, что после ухода из ГТК лидера — проводника обновлен-ний корпоративной культуры работники продолжают гм себя по-новому. Если руководство ГТК пытается мнить, произошли ли изменения в корпоративной


 




культуре, то это тоже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле достичь изменений.

Не существует универсальных рецептов управления корпоративной культурой, одинаково приемлемых для всех гостинично-туристских предприятий. Тем не ме­нее, выработаны определенные рекомендации, которые могут помочь менеджерам повысить эффективность управления корпоративной культурой ГТК, а именно:

■Особое внимание следует уделять нематериаль­-
ным, внешне не воспринимаемым аспектам внут­-
реннего окружения. Глубоко укоренившиеся в
людях убеждения и ценностные ориентации мо­
гут требовать длительных и трудных изменений
в системе и структуре управления.

■Не призывать сотрудников к быстрому изменению
или преобразованию корпоративной культуры.

■Необходимо показывать сотрудникам значимость
важных корпоративных символов (название пред-
приятия, логотип, лозунги), анализировать исто-
рии, рассказываемые в ГТК, выяснять, кто их
герои и что эти истории отражают в корпоратив-
ной культуре.

 

■ Целесообразно периодически вводить организа-
ционные обряды для передачи с их помощью ба-
зовых идеалов и усиления корпоративной куль-
туры в целом.

■ Непосредственно воплощать в жизнь абстрактный
идеалы повседневной деятельности. От руково-
дителя требуется понимание того, каких идеалов
он должен придерживаться и какими действия-
ми следует передавать эти идеалы вниз по уров-

ням организации.


Приведенные рекомендации не исчерпывают всей глубины проблемы управления корпоративной куль­турой в ГТК, поскольку управление ею — это, по сути, управление развитием самого ГТК. Поэтому управле­ние корпоративной культурой должно базироваться на тех же основополагающих принципах, что и наука управления в целом, одним из которых является сис­темный подход.

В общем виде алгоритм управления корпоративной культурой можно представить следующим образом:

■ предварительный анализ состояния и тенденций
развития корпоративной культуры предприятия
(диагностика корпоративной культуры);

■ определение и возможно более точная формули­-
ровка проблем;

■ исследование поставленных проблем, выявление
причин их возникновения, характера, движущих
сил (факторов), субъектов, причастных к их воз­-
никновению и т. д.;

■ выдвижение гипотез, определяющих возможные
пути и способы решения проблем;

■ проверка гипотез, проведение экспериментов;

■ анализ и интерпретация результатов проведен­-
ных экспериментов;

■ разработка механизмов реализации мероприятий,
проведение которых способствует решению про­-
блем; разработка и внесение изменений в норма­-
тивные документы (Коллективный договор, Тру­-
довой распорядок, Положение о стимулировании,
Положение о социальной защите, Положение о
подразделениях, должностные инструкции и т. п.);


 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!