ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффек­тивно только тогда, когда он осуществляется профессиональ­но, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных эта­пов, образующих единую технологию. При этом будем придер­живаться следующей терминологии.

Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факто­ров, обстоятельств, условий, активных и пассивных действую­щих сил, требующее принятия соответствующих стратегиче­ских и важных тактических решений, определяющих деятель­ность организации, а также обеспечивающих предупреждение

кризисных явлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Направление — это область активной деятельности органи­зации, в которой необходимо принятие важных управленче­ских решений или возможно возникновение кризисных ситу­аций.

Эталонная ситуация — типичная, характерная для данного

направления си1уация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и ре­зультатах этих действий.

Банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия — группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного ана­лиза.

Эксперты 1-го уровня — высококвалифицированные специ­алисты, обладающие профессиональными познаниями и опы­том в одной из областей или проблем, имеющих непосредст­венное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эксперты 2-го уровня — высококвалифицированные специ­алисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом.

Технолог — специалист, имеющий необходимые професси­ональные знания и опыт организации и проведения ситуаци­онного анализа.

Аналитик — специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуаци­онного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключе­ний.

ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анали­зируемой ситуации.

Профильные проблемы — основные проблемы, которые ока­зывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуаци­онном анализе.

Оценочная система включает информацию о факторах, оп­ределяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах.

Индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с по­мощью оценочной системы и характеризующий состояние си­туации.

Приведем описание основных этапов ситуационного ана­лиза.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесо­образно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно постав­ленная задача — это половина успеха. A ycnek в нашем слу­чае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффектив­ное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к уча­стию в проведении ситуационного анализа, однозначно и оди­наково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, по­зволяющего .лучше представлять ситуацию, ее сильные и сла­бые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.

Иногда представляется целесообразной подготовка специ­альных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной ко­миссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного ана­лиза, которые должны обеспечить достаточно полный и глубо­кий анализ ситуации и выработку обоснованных управленче­ских решений, требуют соответствующего методического, ор­ганизационного, информационного, компьютерного сопрово­ждения.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в со­ответствии с современными технологиями, необходимо нали­чие рабочей группы, которая должна обеспечить организаци­онное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Обеспечение методического, информационного и содержа­тельной части компьютерного сопровождения лежит на анали­тической группе, в состав которой должны входить как техно­логи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики — специалисты, профессионально работаю­щие в той области, которой принадлежит объект ситуационно­го анализа.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного ана­лиза для специалистов, приглашенных к участию в его прове­дении. Должны быть четко сформулированы цели анализа си­туации, цели подготовки альтернативных вариантов и выра­ботки рекомендаций для принятия стратегических и тактиче­ских управленческих решений Л ПР.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с Л ПР.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специали­зации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуа­ции по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.

Определяются также требования, предъявляемые к экспер­там 2-го уровня.

На подготовительном этапе осуществляется подбор экспер­тов 1-го и 2-го уровней — формирование экспертных комис­сий для проведения ситуационного анализа с учетом их про­фессиональной подготовки.

Одной из основных задач этого этапа является также под­готовка информации о ситуации, внутренних и внешних фак­торах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.

Целесообразной является подготовка содержательного опи­сания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информацион­ных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Этап 2. Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия ре­шения начинается с поиска возможных аналогов. Информа­ция об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуа­ция характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответ­ствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Инфор­мация об аналогичной эталонной ситуации передается экс­пертной комиссии для подготовки окончательного заключе­ния.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, на­сколько существенны имеющиеся различия.

Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень су­щественные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается эксперт­ной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитиче­ской группой различия.

В банке ситуаций наряду с эталонными может также хра­ниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вме­сте с информацией об имевших место ранее аналогичных (не­эталонных) ситуациях передается аналитической группой экс­пертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведе­ние предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.

Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация

поступившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного

анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участни­ков коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о:

принимавшихся ранее стратегических и тактических реше­ниях в анализируемой ситуации и аналогичных ей, механизмах их выполнения, контроле за исполнением решений, сопровождении хода их реализации, результатах оценки эффективности принятых решений, результатах оценки эффекта внести их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выра­ботки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Этап 3. Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основ­ных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи — использова­ние метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комис­сии. Для решения этой задачи может быть использован, в ча­стности, метод "мозговой атаки", как один из наиболее эффе­ктивных способов работы экспертной комиссии при установ­лении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

Для установления основных факторов, определяющих раз­витие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами ранее.

После того как факторы установлены, определяется их срав­нительная значимость, w. e. степень их влияния на развитие си­туации.

Может быть предусмотрено формирование индексов — спе­циальных оценочных систем, предназначенных для оценки со­стояния ситуации с точки зрения Л ПР и стратегических целей развития ситуации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оце­ночных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После того как установлены основные факторы, определя­ющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шка­лы, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Примером применения решающего правила может являть­ся использование приведенной выше зависимости, характери­зующей экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой про­дукции, объем производства, себестоимость выпускаемой про­дукции и текущий спрос на продукцию на рынках сбыта.

Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях от­сутствует.

Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способство­вали бы более успешной экономической деятельности пред­приятия.

Как видно из приведенного выше примера, наряду с крите­рием, которым является зависимость, характеризующая эко­номическую успешность деятельности предприятия, в решаю­щем правиле должно присутствовать пороговое значение (по­роговые значения), с помощью которого определяется необхо­димость принятия того или иного управленческого решения.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации — от критического (не­допустимого) до наиболее предпочтительного,

В решающем правиле пороговых значений может быть не­сколько. В зависимости от того, какое значение приняла зави­симость, характеризующая состояние ситуации, и как оно со­относится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации мо­гут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.

Именно с использованием решающих правил определяют­ся состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.

При формировании решающих правил могут использовать­ся индексы, характеризующие состояние ситуации.

Одной из основных задач этого этапа ситуационного ана­лиза является проведение анализа ключевых профильных про­блем ситуации, включая оценку

слабых и сильных сторон, опасностей и рисков,

перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результатом такого анализа является более четкое предста­вление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно предста­вить основные проблемы, которые должны решаться руковод­ством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку

слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, ес­ли в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточ­но полное представление о ситуации, необходимое для приня­тия важных управленческих решений.

Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, ЛПР или аналитиче­ская группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости си­туации к возможным изменениям внешней и внутренней сре­ды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характе­ризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуа­ции

Разработка сценариев начинается с содержательного описа­ния и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки". Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направ­ленность аналитической работы по определению наиболее ве­роятных направлений развития ситуации.

Наиболее распространенные способы разработки сценари­ев, в том числе и те, которые будут приведены ниже (тема 3 данного раздела), предполагают формирование перечня основ­ных факторов, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются мо­дели развития ситуации. При формирование моделей ситуа­ции могут использоваться индексы, характеризующие ее со­стояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соот­ветствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации — к различным сценариям ее развития.

Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными.

Ожидаемые изменения основных факторов, характеризую­щих развитие ситуации, служат основой для разработки про­гноза.

Прогнозные оценки изменения значений основных факто­ров определяются экспертами. При определении динамики из­менения значений факторов может использоваться метод по­строения экспертных кривых.

Согласно этому методу, эксперты последовательно указыва­ют критические моменты времени, в которые могут произой­ти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значе­ниях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определя­ются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев разви­тия ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты допол­нительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, выска­зывания суждений в защиту предлагаемого ими сценария раз­вития ситуации, а со стороны оппонентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития си­туации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Результатом работы экспертов на этом этапе является раз­работка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуа­ции для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации

После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами да­ется их оценка с точки зрения возможности достижения це­лей, стоящих перед организацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспер­тами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения до­стижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотрен­ной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может — в процессе коллективной работы экспертной комис­сии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев раз­вития ситуации на этом этапе предполагается также генериро­вание предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня — для выработки альтернативных вариантов стратегических и так­тических решений в анализируемой ситуации.

Естественно, что должны генерироваться именно те пред­ложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.

При генерировании предложений также рекомендуется ис­пользование метода "мозговой атаки", хотя при этом могут использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результа­там ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариан­тов тактических решений по ключевым профильным пробле­мам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактиче­ских решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генери­рование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для дости­жения стоящих перед организацией целей,

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы Разработка сценариев возможного развития ситуации тре­бует соответствующей обработки данных, в том числе матема­тической. В частности, обязательная обработка данных, полу­ченных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экс­пертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих си­туацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные за­висимости, экспертные кривые, определяются наиболее веро­ятные тенденции изменения значений основных факторов и

т. д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка дан­ных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе. Она необходима при: структуризации информации, формировании экспертных комиссий, отбраковке и систематизации информации, формировании оценочной системы, разработке экспертных прогнозов развития ситуации, разработке альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,

сравнительной оценке альтернативных вариантов стратеги­ческих и тактических решений.

После того как предварительные данные результатов экс­пертиз при ситуационном анализе получены, необходимо про­ведение работы по их анализу.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позво­ляет судить о надежности результата экспертизы, а также по­лучать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных ва­риантов возможного развития событий, нескольких возмож­ных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Та­кие противоречия должны выявляться и по возможности уст­раняться.

В некоторых случаях оказывается целесообразным допол­нительная проверка точности высказанных экспертами оце­нок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной — после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для: оценки согласованности экспертов, оценки степени противоречивости экспертных оценок, априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтерна­тивных вариантов стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных, если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уве­ренность в надежности полученного результата.

Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также ре­зультаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов прини­маются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результатом работы экспертов на этом этапе ситуацион­ного анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленче­ских решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результа­там ситуационного анализа

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

принятию стратегических и тактических решений в анали­зируемой ситуации, механизмам их выполнения, контролю за исполнением решений, сопровождению хода реализации принимаемых решений, анализу результатов, включающему оценку эффективности

принятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационно­му сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними зада­чами и делегированными им полномочиями.

Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

разработка системы отслеживания возникновения критиче­ских ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;

создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;

подбор, адаптация и разработка методов анализа и система­тизации информации;

подбор и адаптация модуля статистического анализа дан­ных;

определение и актуализация перечня отслеживаемых на­правлений деятельности;

определение эталонных ситуаций для каждого отслеживае­мого направления деятельности;

формирование и актуализация банка ситуаций (как эталон­ных, так и проанализированных ранее);

формирование и актуализация банка экспертов;

подготовка инструментария, включая математический ап­парат, для определения факторов, характеризующих раз­витие ситуации, и индексов оценки их состояния;

определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;

подбор и адаптация методов формирования оценочных си­стем;

подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов "мозговой атаки" по оценке си­туации, включая:

схемы подачи информации;

схемы достижения стабилизации мнений и прекращения "мозговой атаки";

определение выработанных альтернативных вариантов;

подбор и адаптация методов экспертного прогноза измене­ния показателей и индексов, характеризующих ситуацию;

подбор и адаптация методов разработки сценариев;

подбор и адаптация методов определения результатов кол­лективных экспертных оценок;

подбор и адаптация методов оценки степени согласованно­сти экспертных суждений и определения "коалиций" экс­пертов-единомышленников;

подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;

подбор и адаптация методов анализа чувствительности си­туации.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответст­вующего компьютерного сопровождения.

Проведение ситуационного анализа на современном техно­логическом уровне требует разработки и использования бан­ков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов си­туационного анализа поступившей информации) и специаль­ных автоматизированных систем, предназначенных для обра­ботки данных и сопровождения основных процедур ситуаци­онного анализа.

К числу таких систем относятся автоматизированные систе­мы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкали­рования, факторйого анализа, кластер-анализа, автоматизиро­ванные системы оценки ситуаций, автоматизированные систе­мы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для по­лучения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводит­ся регулярно, то целесообразно создание специальной организаци­онной структуры, основной задачей которой является обеспече­ние и сопровождение ситуационного анализа.

В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

Тема 3

МЕТОД СЦЕНАРИЕВ

При разработке управленческих решений широкое исполь­зование находит метод сценариев (см., например, работу [6]), также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых ре­шений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анали­зируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем досто­верности определить возможные тенденции развития, взаимо­связи между действующими факторами, сформировать карти­ну возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

С одной стороны, профессионально разработанные сцена­рии позволяют более полно и отчетливо определить перспек­тивы развития ситуации как при наличии различных управля­ющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуа­ции позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблаго­приятное развитие событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздей­ствий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных ре­шений.

Высказывается мнение [4], что необходимость в предвиде­нии наиболее вероятного развития ситуации впервые возник­ла с появлением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости.

Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, по­скольку испокон веков человечество воевало, время от време­ни вело грандиозное строительство, и без представления воз­можного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев мы нередко на­ходим в разные времена в разных странах.

Так, в примере, приводившемся нами раньше, Кутузов, со­бравший военный совет в Филях и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с французами, предлагавшиеся военачальни­ками. Он, сопоставив их сильные и слабые стороны, пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению — оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту. Предпочтенный им сценарий развития событий пол­ностью себя оправдал.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хи­рург накануне сложной нетрадиционной операции, конструк­тор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при принятии важных решений, как правило, пытаются пре­дугадать возможный сценарий развития событий, с тем чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается [4], что сценарии для прогнозирования развития сложных систем первым использовал Герман Кан [10]. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описа­тельный характер. Впоследствии метод сценариев был в значи­тельной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разра­ботки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых по­терь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие, как:

получение согласованного мнения, повторяющаяся процедура независимых сценариев, использование матриц взаимодействия и др. (см., напри­мер, работы [1, 10, б].

Метод получения согласованного мнения является, по сущест­ву, одной из реализации метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в за­данный период будущего.

К негативным моментам этого метода можно отнести недо­статочное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимо­действию различных факторов, влияющих на развитие собы­тий, а также динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласова­ния сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации; недостатком — слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, Предполагает определение на основании эксперт­ных оценок потенциального взаимовлияния событий рассмат­риваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации собы­тий по их силе, распределению во времени и т. д», позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получе­ния большого количества оценок и корректной их обработки.

В работе [4] предлагается методология составления сцена­риев, предполагающая предварительное определение про­странства параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем: S(t + 1), S(t + 2) и т. д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предпола­гается, что система будет эволюционировать в наиболее веро­ятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(f).

Естественно, что управляющие воздействия должны рас­сматриваться с учетом ограничений, накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Предлагаемая технология разработки сценариев предпола­гает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t, t + 1, t + 2, ... .

При этом предполагается, что точка, соответствующая си­стеме S(t) в пространстве параметров, расположена в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента време­ни t.

В некоторый moncht времени t + Т ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем мо­менту времени t+ T.

Все точки этого сечения могут считаться вероятным распо­ложением системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным считается положение системы на центральной оси конуса.

Управляющие воздействия приводят к смещению положе­ния системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наи­большее внимание уделяя при этом наиболее вероятным точ­кам. При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжений меж­ду элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответ­ствующие индикаторы, в частности, экономического или со­циального характера, а также пороговые значения индикато­ров, при превышении которых положение системы может зна­чительно изменяется.

Уделяющие воздействия в ряде случаев могут быть направ­лены на предотвращение превышения пороговых значений индика­торов, если нашей целью является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соот­ветствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как, впрочем, и других ею разновидностей, является лучшее понимание анализируе­мой ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития.

Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри [I].

Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не вероятного будущего.

Действительно, полученное в процессе разработки прогно­за более глубокое понимание ситуации предполагает в качест­ве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным.

Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное от­ношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления тех­нологическим процессом в действующем производстве и т. д.

Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им.

Предусматривается отбор среди множества возможных сце­нариев, наиболее пригодных для последующего анализа, а так­же процедуры использования ЭВМ для разработки неискажен­ных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагает­ся провести анализ ситуации с определением основных дейст­вующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использова­ние экспертов.

Анализируются с возможным использованием контент-анализа прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора су­щественных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой пере­менной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Поскольку в реальных ситуациях наряду с количественны­ми переменными используются и качественные, предполагает­ся разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.

Содержательное описание позволяет расширить состав пе­ременных, включая в него переменные, действительно отража­ющие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности.

Если переменные непрерывны, то целесообразно выделе­ние характерных их значений для использования при анализе ситуации.

В некоторых случаях информация о переменных может пред­ставляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация, как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную.

Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение ана­лиза.

Основная задана сценария — дать ключ к пониманию проблемы.

При анализе конкретной ситуации переменные, ее характе­ризующие, принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из перемен­ных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при раз­витии данной ситуации.

Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде.

После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согла­сованности возможен с использованием вербально-числовых шкм переход к представлению сценария в виде содержатель­ного описания.

Такая форма нередко оказывается более удобной при под­готовке отчета о проделанной работе.

Иногда целесообразно включение в состав сценария преды­стории развития анализируемой ситуации.

Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтерна­тивных вариантов возможного развития ситуации с учетом ба­зисных сценариев.

Группируя сценарии в классы, можно определить рацио­нальную стратегию воздействия на ситуацию.

Как правило, данные о нескольких возможных сценариях разви­тия ситуации более информативны, чем один-единственный сце­нарий, и способствуют принятию более эффективных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что стано­вится возможной оценка значения взаимодействия перемен­ных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невоз­можных ситуаций для генерирования альтернативных вариан­тов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в буду­щем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также возмож­ные последствия предлагаемых альтернативных вариантов реше­ний с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализи­руемый прогноз — неотъемлемая составляющая процесса выра­ботки и принятия важных управленческих решений.

Литература

1. Абт К Ч., Фостер Р. И., Ри Р. Г. Методика составления сце­нариев: Руководство по научно-техническому прогнозированию. М.:

Прогресс, 1977.

2. Азгольдов Г. Г. Квалиметрия в архитектурно-строительном про­ектировании. М.: Стройиздат, 1989.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Жерардэн Л. Исследование альтернативных картин будущего:

Метод составления сценариев: Руководство по научно-техничесхому прогнозированию. М.: Прогресс, 1977.

5 Кунц Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. М.: Прогресс, 1981.

6. Лцтвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­тент, 19%.

7. Литвак Б, Г. Экспертная информация: Методы получения и анализа. М.: Радио и связь, 1982.

8. Мескон М, X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

9. Трухаев Р. Я., Горшков И. С. Факторный анализ в организаци­онных системах. М.: Радио и связь, 1985.

10. Kahn Я. De 1 Escalade, Metaphors et Scenarios. Paris, Caiman-Levy, 1966.

11. Метод ситуационного анализа. Методические указания. М.:

ИМЭМО, 1985.

Контрольные вопросы

1. Что такое ситуационный анализ?

2. Как соотносятся ситуационный анализ и стратегическое упра­вление?

3. Верно ли, что текущие проблемы являются препятствием для стратегического управления?

4. Каковы основные составляющие ситуационного подхода?

5. Какова роль экспертных технологий при проведении ситуаци­онного анализа?

6. Почему такую важную роль играет определение основных фак­торов, характеризующих развитие ситуации?

7. Охарактеризуйте метод "мозговой атаки".

8. В чем состоит метод двухтурового анкетирования?

9. Какие задачи решает факторный анализ?

10. Как используется в ситуационном анализе метод многомер­ного шкалирования?

11. Как осуществляется моделирование анализируемой ситуа­ции?

12. Какие методы моделирования используются в ситуационном анализе?

13. Как используется граф решений?

14. Каковы основные понятия, используемые при ситуационном анализе?

15. Охарактеризуйте основные этапы ситуационного анализа.

16. В чем состоит подготовка к ситуационному анализу?

17. Назовите основные проблемы анализа информации при ситу­ационном анализе?

18. Как проводится анализ ситуации?

19. Как оцениваются ситуации?

20. Как проводится обработка данных при ситуационном ана­лизе?

21. Как оцениваются результаты экспертиз при ситуационном анализе?

22. В чем состоит этап подготовки материалов при ситуационном анализе?

23. Каковы задачи аналитической и рабочей групп при проведе­нии ситуационного анализа?

24. В чем состоит метод сценариев?

25. Какие реализации метода сценариев вам известны?

26. Какие возможности открывает использование метода сцена­риев при разработке управленческих решений?

Тема 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Реализация управленческих функций организации осуществля­ется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых про­грамм и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией, детально обсуж­денное в разд. 4. Оно основа разработки управленческих реше­ний. Такие управленческие функции, как организация, моти­вация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправ­ленной деятельности организации. При стратегическом пла­нировании решаются, в частности, организационные пробле­мы, проблемы стратегического прогнозирования, распределе­ния ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней коор­динации действий.

Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося вслепую.

Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы, энер­гетические ресурсы, технологии, персонал, а также информа­ция, которая используется при подготовке управленческих ре­шений.

Одной из основных особенностей ресурсов различной при­роды, которыми располагает организация, является, как правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рацио­нально ресурсы распределены, во многом зависит степень до­стижения целей, стоящих перед организацией.

Одной из основных задач при стратегическом планирова­нии является адаптация организации к внешней среде. Она за­ключается в непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в прове­дении эффективной рекламной кампании и т. д.

Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуа­ции, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ре­сурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные меха­низмы и активные силы, действующие внутри ее.

Как показывает опыт ([З], [2] и др.), организации, планиру­ющие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.

Для организаций, не планирующих свою деятельность, ха­рактерен скептицизм относительно целесообразности введе­ния процесса планирования.

В то же время для организаций, которые ввели стратегиче­ское и оперативное планирование, отмечается как увеличение отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложен­ный капитал производительности, расширение сфер деятель­ности, так и повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эф­фективно работающим только лишь благодаря введению сис­темы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и та­кое.

Как правило, необходим комплекс мероприятий. Планиро­вание является тем инструментарием, который способствует повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов при стратегическом и оперативном

244 Раздел 9. Разработка и контроль реализации решений

планировании деятельности организации является определение системы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во внешней среде. При ана­лизе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изме­нений обычно рассматриваются экономические, технологиче­ские, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды обращают внимание прежде всего на изменения, которые могут оказать существенное вли­яние на стратегию деятельности организации, а также на фак­торы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — откры­вать дополнительные возможности для нее.

При этом с помощью специальных коэффициентов может определяться сравнительная значимость факторов.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение.

Одного лишь определения целей недостаточно для их дос­тижения. Организацией должна быть разработана четкая про­грамма действий и налажен процесс реализации стратегиче­ского плана.

На базе стратегических планов разрабатываются кратко­срочные планы организации — ее тактика.

Если стратегия организации отражает ее долгосрочные це­ли, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями.

Тактика, как правило, разрабатывается средним звеном ру­ководства организации в развитие стратегии и на более корот­кие сроки.

Процесс формирования тактических планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между руководством организации и менеджерами среднего управлен­ческого звена.

Нередко на стадии согласования тактических планов, кото­рая может потребовать нескольких итераций, предметом обсу­ждения становятся объемы производимой продукции, ресур­сы, необходимые для ее производства, распределение полно­мочий при их реализации, альтернативные варианты достиже­ния запланированных результатов деятельности.

Нередко на разных фирмах в процессе согласования такти­ческих планов можно наблюдать наличие противоположных интересов их руководства и менеджеров среднего управленче­ского эшелона.

Последние, как правило, стремятся занизить свои возмож­ности в части объемов производства продукции и завысить объемы требуемых для ее производства ресурсов.

Поэтому руководство организации должно располагать до­стоверной информацией об истинных возможностях и потреб­ностях основных производств руководимого им предприятия.

Это позволит принимать реальные планы и подчас высво­бождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность производства дополнительных объемов продукции или реше­ния более широкого круга проблем, стоящих перед предпри­ятием.

Проверка результатов стратегического планирования неред­ко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро* А это означает, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки мо­гут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании широкое применение нахо­дят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании активно использует­ся метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.

Помимо стратегических и тактических планов при управле­нии организацией должна быть определена ее политика — об­щее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.

Политика организации определяется высшим звеном руко­водства на длительный период. Она содержит основные спо­собы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требова­ния к персоналу, предохраняет от принятия близоруких реше­ний. В то же время политика не является жесткой регламента­цией принимаемых решений, оставляя значительную свободу выбора действий и решений.

Если ситуации принятия решений повторяются, то помимо определения политики организации нередко разрабатываются специальные процедуры и правила, предписывающие для каждой типичной ситуации состав и порядок действий, которые необходимо предпринять.

Если правило содержит предписания относительно отдель­ного действия, то процедура содержит предписания относи­тельно последовательности взаимосвязанных действий.

Использование процедур и правил позволяет избавиться от необходимости каждый раз заново решать проблему, заново анализировать ее и изобретать колесо. Накопление опыта по­зволяет установить наиболее эффективные действия в повто­ряющихся ситуациях.

Стратегическое планирование является одной из основных составляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих традиций организации используются различные технологии стратегического плани­рования.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским и норма­тивным планированием,

В основе изыскательского планирования — планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организа­ции с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования — планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, ко­торыми организация располагает сегодня и, согласно прогно­зу, будет располагать завтра.

Примером широко используемых технологий как стратегиче­ского, так и тактического планирования является упоминавше­еся выше программно-целевое планирование,

После того как принято решение о разработке целевой про­граммы [З], предварительно определяются ее состав, основные направления планируемой деятельности и подпрограммы.

При последующей разработке программы возможны кор­ректировки и уточнения. Но для начала процесса планирова­ния в качестве исходного материала может быть выбран пред­варительный эскиз будущей программы.

После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по ие­рархическим уровням формируется дерево целей. Как показы­вает опыт, чрезмерное дробление программы — слишком большое число уровней дерева целей, а значит, и число иерар­хических уровней при организации процесса реализации про­граммы — иногда делает программу слишком громоздкой, за­трудняет управление реализацией программы.

Так, эффективным оказывается, например, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в це­лом (генеральные цели) — подпрограммы — блоки мероприя­тий — отдельные мероприятия.

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть "материализуемым". Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева целей долж­ны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эф­фект.

Одним из основных методов, используемых при разработке целевых программ, является метод экспертных оценок, позво­ляющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуе­мость формируемых целевых программ.

Необходимым инструментарием при разработке и управле­нии реализацией целевых программ является метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и техноло­гическую последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и испол­нителями, возможность осуществления контроля, в том числе упреждающего, хода их реализации.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обес­печивающей достижение генеральных целей программы.

Тема 2