Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ИНФОРМАЦИЯ О РЕСУРСАХ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОЖИДАЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА



 

Формуляр Ni 4 Стратегические ресурсы
Ожидаемые результаты Используемые технологии Необходимые виды ресурсов Необходимые объемы ресурсов
           
       
           
           
   
           
           
       
           
           
       
           
           
   
           
           
       
           
           
       
           
           
   
           
           
       
           

 

Надо еще раз подчеркнуть, что под ресурсами при управлении организацией понимаются не только сырье, материалы, энергия, персонал, финансы, но и все то, без чего не может быть достиг­нут ожидаемый результат: информация, деловые партнеры, имидж, реклама и т. д.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся стра­тегические технологии и ресурсы для достижения ожидаемых результатов, необходимо наличие эффективной системы уп­равления.

Наличия автомобиля и знания правил уличного движения недостаточно для того, чтобы доехать до места назначения. Необходимо еще осуществлять реальное управление автомоби­лем в процессе движения.



Система управления, которая должна обеспечить получение ожидаемых результатов, включает руководителей, которым де­легированы полномочия, необходимые для достижения целей, и организационные структуры, позволяющие осуществлять процесс управления в организации. Наиболее распространен­ные виды организационных структур будут рассмотрены нами далее.

Однако, формируя стратегию создаваемой организации, не­обходимо отчетливо представлять, как будет осуществляться управление, которое обеспечит получение ожидаемых резуль­татов.

Поэтому при формировании стратегии организации целе­сообразно заполнить формуляр, приводимый в табл. 7.5.

Проведя указанную выше подготовительную работу, можно с использованием информации о стратегических интересах партнеров, стратегических технологиях, ресурсах, ожидаемых результатах сформулировать стратегические цели, к достиже­нию которых будет стремиться создаваемая организация.


Таблица 7.5 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Формуляр №5     Стратегическое управление  
Наименование ожидаемого результата   Организационные структуры, обеспечивающие получение результата Руководители, которым делегируются полномочия
   
   
     
         

 

Формированию стратегических целей при создании органи­зации придается особое значение, поскольку именно они от­ражают сущность ее стратегии.

Напомним, что под целью понимается состояние объекта управления, к достижению которого стремится субъект управ­ления, т. е. тот, кто управление осуществляет.



Стратегические цели организации определяют то, чего соби­раются достичь партнеры, создавая организацию. Поэтому они должны быть четко сформулированы, однозначно понимаемы, по­скольку во многом направляют деятельность организации.

Стратегические цели обладают всеми свойствами, характер­ными для целей, описанными нами в соответствующем разде­ле книги, и, так же как и другие, нестратегические цели, бы­вают траекторными и точечными, взаимно нейтральными, ко­оперированными или конкурирующими и т. д.

При определении стратегии организации стратегические цели нередко приходится детализировать, т. е. определять, из каких более частных целей состоит глобально сформулирован­ная цель, формировать иерархию целей.

Как уже говорилось выше, при определении стратегических целей организации необходимо учитывать и интересы партне­ров, создающих организацию; и ожидаемые результаты дея­тельности создаваемой организации; и наличие технологий, обеспечивающих достижение ожидаемых результатов; и необходимых ресурсов; и управления, обеспечивающего их дости­жение.

Для того чтобы сформулировать стратегические цели созда­ваемой организации, необходимо ответить на вопросы, содер­жащиеся в формуляре № 6.

В графе "Приоритеты реализации целей" указывается ранг важности соответствующей стратегической цели. Против са­мой важной цели ставится "I", против следующей по важно­сти — "2" и т. д. Если стратегические цели имеют одинаковую приоритетность, то им присваивается одинаковый ранг.

Так, например, если при создании организации поставлены две стратегические цели — "Завоевать в городе рынок высоко­качественной видеотехники" и "Получить через год 500 млн. руб. прибыли", — то их сравнительная важность во многом за­висит от ситуации, сложившейся для партнеров к моменту со­здания организации.

Если глубинным интересом партнеров является обеспече­ние перспективного бизнеса и они считают, что имеет смысл вложиться в перспективное дело, которое может принести ди­виденды в будущем, то на первое место по важности они по­ставят первую из целей; если же для них более важен быстрый результат, то — вторую цель.

Таблица 7.6 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ СОЗДАВАЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

формуляр N2 6   Стратегические цели    
Стратегические цели     Приоритеты реализации целей   Существующие риски достиже­ ния цели     Степень уверен­ ности достиже­ нии цели (в долях единицы)   Альтернативные цели  
   
     
     
                   
             
                   
                   
             
                   
                   
             
                   

 

В графе "Существующие риски достижения цели" указываются наиболее важные обстоятельства, которые могут послу­жить препятствием в реализации цели.

Например, если одной из стратегических целей создавае­мой организации является импорт трикотажных изделий, то риск повышения таможенных пошлин может сделать эту цель практически недостижимой из-за потери экономической целе­сообразности.

В графе "Альтернативные цели" имеет смысл определить стратегические цели, к достижению которых будет стремиться организация, если окажется, что поставленная при ее созда­нии стратегическая цель не может быть достигнута.

Так, например, для организации, поставившей перед собой в качестве стратегической цели импорт трикотажных изделий, в качестве альтернативной цели может выступать реализация отечественных трикотажных изделий.

После того как стратегические цели определены, мы полу­чаем сформированную стратегию организации. Информация о стратегии организации объединяется в формуляре № 7, приве­денном в табл. 7.7.

Поскольку основной нашей задачей является изучение и освое­ние технологий с помощью которых осуществляется стратегиче­ское управление организацией, приведем также методы анализа, чаще всего используемые при выработке стратегии организации.

При выработке стратегии организации анализу должна быть подвергнута прежде всего среда, внешняя и внутренняя, в которой приходится функционировать.

Таблица 7.7 ИНФОРМАЦИЯ О СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Формуляр ns 7         Стратегия организации
Стратегические цели     Ранжирование Целей по важности   Условия, необходимые для достижения организацией целей
 
     
        Технологии Ресурсы Управление
   
       
           
           
       
           
           
       
           

Согласно [4], среда, в которой функционирует организа­ция, подразделяется:

на макроокружение, к которому относятся состояние эко­номики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная со­ставляющая и т. д.;

непосредственное окружение, к которому относятся потре­бители, поставщики, непосредственные конкуренты, ры­нок сбыта и рынок труда и т. д.;

внутренняя среда, к которой относятся персонал организа­ции, производство, финансы, маркетинг, организацион­ная культура и т. д.

В [9] приводится карта системы "организация—среда", на­глядно представляющая основные компоненты, способные оказать воздействие на развитие организации (рис. 7.3).

При выработке стратегии организации анализируются все три составляющие среды, в которой организация функциони­рует. Определяются основные факторы, влияющие на среду и формирующие тенденции ее изменения, с тем чтобы при вы­работке стратегии по возможности предусмотреть основные препятствия, с которыми приходится сталкиваться при дости­жении стратегических целей, и основные преимущества, кото­рые могут способствовать их достижению.

7.3. Карта системы "организация — среда"

При выработке стратегии необходимо отчетливо представ­лять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения по­ставленных целей, какие возможности существуют в настоя­щее время или могут открыться в будущем.

Необходимо отчетливо представлять слабые и сильные сто­роны, поскольку слабые стороны могут оказаться наиболее уяз­вимыми при возникновении угроз, а сильные стороны можно ис­пользовать для более элективного достижения целей.

Целесообразно иметь полную картину ожидаемых угроз и возможностей и их ожидаемого воздействия на слабые и силь­ные стороны организации.

В этом смысле значительную помощь при выработке стра­тегии организации может оказать SWOT-анализ. Название это­го вида анализа образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы.

SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые уг­розы и возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на сильные и слабые стороны организации. Он позволяет предусмотреть, в какой степени организации удаст­ся использовать ожидаемые возможности и как в этой связи целесообразнее построить ее стратегию развития.

Не менее важно учесть при формировании стратегии дейст­вия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз.

При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий.

Формируются перечни ожидаемых угроз и ожидаемых воз­можностей, слабых и сильных сторон организации. Для более наглядного представления полученной информации может быть использована так называемая матрица SWOT (табл. 7.8).

Таблица 7.8

МАТРИЦА СОЧЕТАНИЙ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ С ОЖИДАЕМЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ И УГРОЗАМИ

 

МАТРИЦА SWOT
Стороны Возможности Угрозы
   
Слабые                        
                       
                       
                       
Сильные                        
                       
                       
                       

 

На пересечении строк и столбцов этой матрицы указывают­ся установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также воз­можностей со слабыми и сильными сторонами организации.

Наиболее важные сочетания должны быть приняты во вни­мание при выработке стратегии организации.

Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях для организации может способствовать исполь­зование специальных матриц, в которых отражается степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие организа­ции [4] (табл. 7.9, 7.10, 7.11).

Таблица 7.9

МАТРИЦА УЧЕТА ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Вероятность Влияние
    Сильное Умеренное Слабое
Высокая            
Средняя            
Низкая          

Таблица 7.10 МАТРИЦА УЧЕТА ВЛИЯНИЯ УГРОЗ

Вероятность Состояние
Разрушение Критическое Тяжелое "Легкие ушибы"
Высокая                
Средняя                
Низкая                

Таблица 7.11 ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ (УГРОЗ)

Формуляр № 8 Оценки влияния возможностей (угроз)
Ожидаемые возможности (угрозы) Вероятность исступления возможности (в долях единицы ) Степень влияния на развитие организации (по 5-балльной шкале)
1 2 3        

 

Иногда информацию об ожидаемых угрозах и возможно­стях более целесообразно представлять в виде соответствующих формуляров аналогичных тем, которые предназначены для исполнения при непосредственном формировании стратегии.

Для того чтобы более отчетливо представить ситуации, в которых придется функционировать организации в период действия разрабатываемой стратегии, и тенденции их измене­ния, целесообразно также заполнить формуляр, характеризую­щий основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие организации (табл. 7.12).

SWOT-анализ должен предшествовать формированию стра­тегии организации.

Только последовательная реализация основных этапов фор­мирования стратегии организации может обеспечить эффек­тивное стратегическое управление.

Таблица 7.12 ОЦЕНКА ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Формуляр Ш 0 Факторы, влияющие на развитие организации
Факторы, существенно влияющие на развитие организации Влияние, которое они оказывают     Оценка степени влияния (по 5-балльной шкале)    
       
   
       
       
   
       
       
   
       

 

Тема 4

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

Деятельность современных организаций различается как сфе­рами деятельности, так и целями, которых организация стре­мится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми тех­нологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании ко­торых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

В практике управления стратегии бывают как определенны­ми, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо проду­манных и принятых руководством организации формулиро­вок.

Как видим, в основании этой классификации лежит уро­вень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Мы сейчас говорим не о том, к каким последст­виям приводит отсутствие в организации стратегического уп­равления, а лишь о том, что в эффективно функционирующих организациях (фирмы, компании, предприятия, супермарке­ты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых страте­гическая линия деятельности остается не до конца продуман­ной, а следовательно, и несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности ор­ганизации, стратегии подразделяются на стратегии ограничен­ного роста, роста, сокращения и их сочетания [8}.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточ­ными для осуществления их деятельности. Стратегические це­ли в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более ха­рактерна для успешных организаций, которые, следуя извест­ной поговорке, "от добра добра не ищут".

Стратегия роста закладывается в стратегических целях ор­ганизации и может предполагать достижение существенно бо­лее значительных объемов производства продукции или оказа­ния услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение но­вых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целе­сообразным представляется уменьшение объемов производст­ва или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из на­правлений деятельности, ликвидация организации. Для стра­тегии сокращения характерно снижение уровня целей по срав­нению с тем, который ставился ранее.

Эта стратегия используется, когда наблюдается общий эко­номический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой орга­низации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассор­тимент. о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.

Cmpаmегии развития организации различаются и по их пред­назначению. по уровню, на котором предполагается их ис­пользование.

Скажем, первый уровень выработки стратегии — это уро­вень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких об­ластях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень выработки стратегии — это уровень выра­ботки стратегии для организаций, занятых в одной области де­ятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выра­ботке ее стратегии должна учитываться корпоративная страте­гия компании.

Третий уровень выработки стратегии — это уровень выра­ботки стратегии для функциональных подразделений органи­зации, занятых обеспечением одного из направлений реализа­ции стратегии организации. К этому уровню относится, ска­жем, выработка стратегии разворачивания производства, мар­кетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организа­ции, ее филиалов, представительств и т. д.

Различными бывают стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе.

Известный экономист М. Портер разработал модель "пяти сил конкуренции", определяющих возможность конкурентно­го воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

Мы представили эту модель на рис. 7.4, схематически ука­зав основные силы, которые следует принимать во внимание,

Рис. 7.4. Модель "пяти сил конкуренции"

анализируя возможные изменения ситуации при выборе той или иной стратегии ведения конкурентной борьбы.

Наиболее опасна "прямая" конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, по­скольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жест­кая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захва­та его прямыми конкурентами, проводятся специальные рас­четы.

Целесообразно построение кривых замещения, позволяю­щих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Необходимо принимать во внимание возможную конкурен­цию со стороны товаров-заменителей, производимых в смеж­ных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать опреде­ленную долю рынка.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет про­никновения на него товаров-заменителей, проводятся специ­альные расчеты. Как и при анализе возможностей потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замеще­ния, позволяющие графически представить ожидаемое сокра­щение доли рынка за счет проникновения на него товаров-за­менителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию мо­жет оказываться за счет возможного сокращения доли поста­вок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, техно­логий, энергетических ресурсов и т. д. Это, в свою очередь, может приводить к сокращению объема производства или объ­ема оказываемых организацией услуг.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию за­ключается и том, что именно они формируют спрос на про­дукцию или услуги, оказываемые организацией.

При более детальном анализе конкурентной ситуации мо­гут быть использованы специальные индексы (например, Хер-финдалн, Роюиблюта, коэффициент Джини ([1] и т. д.), харак­теризующие интенсивность конкуренции. Применяются спе­циальные приемы для расчета конкурентного преимущества, учитывающего конкурентоспособность организации и ее кон­курентный потенциал.

Однако при использовании конкурентного анализа в прак­тике бизнеса необходимо понимать, что все приемы носят преимущественно условный характер и ориентированы на оп­ределенный класс конкурентных ситуаций.

Проводя анализ, необходимо использовать такие техноло­гические приемы, которые помогут бизнесмену верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руко­водимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достиже­ния конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности — корпора­тивные, или портальные, стратегии; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии [5].

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ве­дения конкурентной борьбы.

К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференци­ации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый бизнесмен при планировании произ­водства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, при­носило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно.

Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борь­бы относится в первую очередь стратегия минимизации издер­жек.

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказы­ваемых услуг играет объем производства (услуг).

Чем больше объем производства, чем более серийным яв­ляется производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продук­ции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый органи­зацией.

На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эф­фективных технологий, установка более современного обору­дования, реструктуризация.

С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к ми­нимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии миними­зации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании до­статочно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования,

С одной стороны, концентрация усилий организации в бо-лее узкой сфере деятельности позволяет добиться определен­ного конкурентного преимущества за счет возросшей специа­лизации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых ус­луг.

Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предло­жить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента ока­зываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой "Дженерал моторе" автомобилей была одной из ос­новных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно оди­наковыми, меняются лишь их функциональные характеристи­ки, как, например, в приведенном выше случае менялся в ос­новном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функ­циональных возможностей предлагаемой продукции или уров­ня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма "Дженерал моторе" предложи­ла потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему предназначению и рас­считанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые мо­гут возникнуть при ее реализации.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большин­стве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продук­цию, дополнительные функциональные возможности, более

высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на со­вершенствование технологий, оборудования, производствен­ного процесса, включение в ассортимент принципиально но­вой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

Следует отметить, что деятельность венчурных фирм сопря­жена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых техноло­гий и приводят к резкому снижению себестоимости продук­ции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавше­гося в 90-х годах бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высо­кий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адапта­цию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет орга­низациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предла­гать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос.

А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

В работе [5] приводится табл. 7.13, характеризующая пере­численные нами выше стратегии.

Выделим, согласно работе [5], наиболее важные среди кор­поративных (портфельных) стратегий организации.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизне­са новыми. Это может происходить за счет слияния, приобре­тения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций.

При диверсификации могут быть достигнуты так называе­мые эффекты стратегического соответствия за счет объедине­ния возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинт, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегиче­ского соответствия.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответст­вия незначителен.

Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации конгломераты обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, по­скольку их деятельность в различных областях мало взаимо­связана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективней перегруппировкам сил внутри организации.

 


Таблица 7.13 ХАРАКТЕРИСТИКА ГЛОБАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ

Стратегия
Параметры стратегии Минимизации издержек Фокусиро­вали» Дифферен­циации Инноваций Необходимого реагирования
Основной источник конкурент­ных пре­имуществ Низкая стоимость продукции Наличие у продук­ции уни­кальных свойств Действи­тельны или декламируемые отличия от продукции конкурен­тов Создание новой продукции или технологии   Получе­ние вре­менного статуса монополь­ного про­изводителя  
Величина сегмента рынка Обшир­ная   Обширная   Узкая с особыми потреб­ностями Любая     Любая    
Ширина продукто­вой линии Узкая   Широкая   Любая   Любая   Любая  
Наиболее уязвимые места Радикаль­ное изме­нение тех­нологии, чувстви­тельность к загрузке мощностей Появле­ние това­ров-имита­торов, вы­сокие за­ траты на рекламу Исчезно­вение сег­мента рын­ка, появле­ние това­ров-конкурентов Риск не достигнуть основной цели Исчезно­вение предмета для данной стратегии

 

Следует отметить также:

стратегии скачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для организации; при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

стратегию изменения курса и реструктуризации организа­ции, когда принимается стратегическое решение о ее пре­образовании с целью повышения эффективности деятель­ности либо с Целью спасения от серьезных экономических потрясений;

стратегию международной диверсификации организации, ко­гда ее деятельность распространяется на различные на­циональные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъ­юнктуры на различных национальных рынках.

К числу функциональных относятся наступательные и обо­ронительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурент­ной борьбе с применением различных способов и приемов, та­ких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступ­ление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

В наступательной стратегии организацией могут быть ис­пользованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занято­го конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укрепле­нии достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддер­жании низких цен на продукты, не превышающих соответст­вующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных дого­воров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличе­ние доли организации в цепочке от поставок сырья до поста­вок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зави­симости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером мо­гут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, де­монстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незна­чительная доля на рынке, целесообразно придерживаться та­ких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серь­езных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение пре­имуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

Функциональные стратегии организации должны также со­ответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором орга­низация находится.

Если появляется возможность выхода на другие националь­ные рынки сбыта, она также должна использоваться организа­цией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, использу­емых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе выну­ждает представленные в нем организации разнообразить стра­тегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает опыт, чаще всего побеждает та организа­ция, которой удалось выбрать эффективную стратегию разви­тия, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возмож­ностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профес­сионального владения технологиями стратегического управле­ния. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализа­ции.

Помимо того что необходимость использования стратегиче­ского управления вызывается возросшим уровнем управленче­ских технологий и всем ходом развития современной эконо­мической системы, целесообразность стратегического управ­ления предприятием подтверждается практикой.

Так, внедрение в 1982 г. компанией "Бритиш эйруэйс" си­стемы стратегического управления привело к значительным экономическим результатам. Компания, имевшая 900 млн. долл. убытка на момент внедрения системы стратегического управления, в 1987 г. в результате ее использования имела уже 435 млн. долл. прибыли [5].

Принципы построения системы стратегического управле­ния организацией могут быть достаточно разнообразными. Приведем несколько примеров.

Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом целесообразно использовать стратегический принцип "и я то­же". Он состоит в том, чтобы брать на вооружение достиже­ния и методы, применяемые конкурентами, по возможности совершенствуя их.

Так, например, фирма "Кодак", в лабораториях которой родилась современная фотография, использовала этот прин­цип в конкурентной борьбе с японской компанией "Фудзи фото фильм", которая начала ее опережать.

Руководство фирмы "Кодак" внимательно следит за всеми нововведениями конкурента. Принцип "и я тоже" был ис­пользован в разных направлениях, в частности при разработке технологии производства пленки е яркими цветами, которая впервые была открыта и внедрена компанией "Фудзи"; в об­ласти повышения производительности труда за счет изучения и использования опыта конкурентов; при снижении процента брака фотоизделий; в области рекламы за счет использования найденного компанией "Фудзи" и замеченного покупателем образа дирижабля и т. д.

В качестве примера использования другого стратегического принципа можно привести принцип "расширение сферы дея­тельности".

Переживавшая в конце 70-х годов кризис корпорация "Сирс, Робак энд компани" прибегла к этому принципу, что­бы укрепить свои позиции. Была проведена значительная ра­бота по изучению родственных сфер деятельности с определе­нием тех из них, в которых компания могла бы занять ключе­вые позиции на рынках сбыта. При этом анализировались воз­можные объемы производства и продаж, ожидаемая прибыль, время, необходимое для завоевания рынка, и т. д. Компания приняла решение сосредоточить свои усилия на рынке финан­совых услуг, она стала обладательницей 26 млн. активных сче­тов клиентов.

Отказ от использования стратегического управления также является одним из стратегических принципов.

В качестве отрицательного примера его использования можно привести отказ от внедрения или, точнее, неумение внедрить технологии стратегического управления известной российской фирмой "Родити". После нескольких лет сравни­тельно успешной деятельности фирма потеряла "управляе­мость", способность реагировать на изменения ситуации, Тре­бующие долговременных управленческих решений. В конеч­ном счете фирма "Родити" прекратила существование в нача­ле 1997 г.

Выработка, принятие и реализация стратегических решений являются сегодня жизненно важными для деятельности любой организации. Это тем более актуально в условиях нестабильно­го экономического развития.

Определение профессионально разработанной эффектив­ной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

 

Литература

1. Азоев Г. Л, Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:

Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Ансофф И. X, Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997.

4. Виханский О, С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма 'Тарда-рика", 1996.

5. Забелин Я. А, Моисеева Я. К. Основы стратегического управле­ния. М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1998.

6. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: ИКК "ДеКа", 1996.

7. Румянцева 3. Я., Саломатин Я. А,, Акбердин Р, 3. и ф. Ме­неджмент организации: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1997.

8. Мескон М, X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:

Дело, 1998.

9. Моисеева Я. К,, Забелин Я. Д. Синтез маркетинговых моделей для управления продвижением и сбытом продукции на основе мета­бол истического подхода // Маркетинг. 1996, № 3.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте основные стадии экономического развития.

2. Когда возникло и стало широко использоваться стратегиче­ское управление?

3. Какова роль современных информационных технологий при выработке стратегических решений?

4. Что такое стратегия?

5. Почему стратегические решения предполагают наличие необ­ходимых технологий и ресурсов?

6. Почему стратегия нереальна без системы управления?

7. Каковы основные причины отсутствия в организации четкой стратегии?

8. Каковы основные этапы стратегического управления?

9. Назовите основные принципы стратегического управления.

10. Почему при принятии стратегических решений важен челове­ческий фактор?

11. Как определить стратегические интересы, которые стоят пе­ред организацией?

12. Почему важно определение ожидаемых результатов деятель­ности организации?

13. Какова технология формирования стратегических целей?

14. Как анализируется внутренняя и внешняя среда функциониро­вания организации?

15. Что такое SWOT-анализ?

16. Как формируются матрицы возможностей и угроз?

17. Как анализируются факторы, влияющие на развитие органи­зации?

18. Какие виды стратегий вам известны?

19. Какие уровни выработки стратегии вы знаете?

20. Что вам известно о модели "пяти сил конкуренции"?

21. Охарактеризуйте глобальную стратегию ведения конкурент­ной борьбы.

22. Как реализуется стратегия диверсификации?

23. Какие стратегии вы считаете наиболее эффективными при ве­дении конкурентной борьбы и почему?

 

 

Когда в разд. 1 мы обсуждали основные школы и подходы в науке об управлении, среди основных, позволяющих в пол­ной мере использовать современные управленческие техноло­гии мы отмечали ситуационный подход.

Ситуационный подход на сегодняшний день является од­ним из наиболее перспективных в современной науке об уп­равлении [II].

С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработан­ных инструментов для последовательного, комплексного, сис­темного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации при­нятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с цело­стным представлением объекта управления и его функционирова­ния во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Воз­можность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать по­рой значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии под­готовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситу­ации.

Ситуационный анализ является в некотором смысле проти­воположностью стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобаль­ного представления организации, ее целей и способов их дос­тижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализи­руются, воплощаются в виде планов и заданий.

Но путь от выработки стратегии организации до ее вопло­щения в виде планов и заданий достаточно велик.

Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно использу­ется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми ре­шениями и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой.

В нашем примере руководствоваться прежде всего стратеги­ческой целью даже опасно.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в кон­кретной управленческой ситуации. Они позволяют, основыва­ясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тен­денций, закономерностей и факторов, определяющих их раз­витие, более обоснованно принимать долговременные управ­ленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управле­ния ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анали­за — от конкретного к общему.

Согласно работе [8], ситуационный подход пытается увя­зать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуа­циями для того, чтобы достичь целей организации наиболее

эффективно

Действительно, только органичное соединение стратегиче­ского управления и ситуационного анализа приводит к наибо­лее значительным результатам при управлении современной организацией.

Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что н реальной практике управления такое большое значение при­дается оперативным управленческим решениям — текучке.

Так, например, Клифф Боумен [3] считает, что "основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические планы".

Противопоставление технологий стратегического управле­ния и ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли плодотворно.

Повседневные дела и текущие проблемы являются в пер­вую очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководству кото­рых основное время приходится уделять решению "сиюминут­ных" проблем, более целесообразно двигаться к стратегиче­скому управлению с использованием технологий ситуацион­ного анализа.

Ситуационный подход предполагает, что в деятельности ор­ганизаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и уп­равленческое решение необходимо принимать в той конкрет­ной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой другой науке об управлении [5], разработаны универ­сальные технологии, методы, приемы, которые годятся не толь­ко для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся с ними при обсуждении следующей темы этого раздела.

Однако только специально проведенный анализ именно той си­туации, которая сложилась для объекта управления именно на мо­мент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управлен­ческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.

Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структу­ры организации, может быть реализована по-разному. Различ­ные организационные структуры рассмотрены достаточно об­стоятельно в разделе книги, посвященном кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться — это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельно­сти организации, и внешнюю среду, в которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.

Как уже говорилось в разд. 1, ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляю­щих, которые в более компактном виде можно сформулиро­вать так:

изучение современных технологий ситуационного анализа, предвидение последствий принимаемых решений, интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последст­вий их изменения, принятие эффективного решения.

При проведении ситуационного анализа используются спе­циально разработанные технологии, базирующиеся в значи­тельной степени на использовании современных методов по­лучения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль, согласно работе [8], при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуаци­онным анализом, является установление факторов, определя­ющих развитие ситуации.

Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет зада­чей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной смысла.

Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семей­ные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степе­ни на настроение руководителя, проводящего важное совеща­ние?

Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут привести к сбоям в работе глав­ного конвейера.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому» что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки ана­лиз ситуации становится практически невозможным.Все свя­зи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудо­емкость анализа резко возрастает. Качество получаемого ре­зультата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа яв­ляется установление не всех, а именно основных факторов, ока­зывающих существенное влияние на развитие ситуации, и от­брасывание тех факторов, которые существенного влияния ока­зать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате ана­лиза той или иной конкретной ситуации. Напомним некото­рые из них.

«Мозговая атака»

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в ор­ганизации и проведении экспертиз [б]. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факто­ров, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработ­ки и принятия управленческих решений.

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирова­ние идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутству­ющих мог свободно высказать свое мнение о том, что опреде­ляет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким законо­мерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффек­тивными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая воз­можность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказываю­щего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсу­ждена и не может объявляться ложной, если даже она пред­ставляется ведущему заседание почти заведомо бесперспектив­ной.

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководи­тель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуа­ции, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситу­ации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов не­обходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действи­тельно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод су­да [б]. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказатель­ства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсу­ждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих раз­витие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа ока­жется, что некоторые факторы были неоправданно причисле­ны к числу основополагающих, они будут исключены. Бели же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Двухгуровое анкетирование

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается исполь­зование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по ycтaновлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из спе­циалистов, приглашенных руководителем для участия в рабо­те по установлению наиболее важных факторов, определяю­щих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснова­ние их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в ан­кету факторы ранжируются специалистом по степени их вли­яния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и согла­шаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументиру­ется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете фак­торов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представлен­ных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обра­ботки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного ана­лиза и могут использоваться не только для установления фак­торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения дру­гих задач ситуационного анализа.

Ниже мы приведем два метода установления факторов, оп­ределяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

 

 

Факторный анализ

В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена ана­литическая зависимость, отражающая степень влияния факто­ров и изменения их значений на плановые или фактические по­казатели, характеризующие ситуацию [9].

Факторный анализ решает задачи определения:

факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характе­ризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!