Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Определение стратегии организации



Как подойти к определению стратегии организации, кото­рую решено создать или которая уже создана, но необходимо сменить или переосмыслить заново стратегические ориенти­ры?

Для этого надо определить основные составляющие страте­гии: стратегические цели, стратегические технологии, страте­гические ресурсы, управление, обеспечивающее достижение стратегических целей.

Для того чтобы сделать процесс выработки стратегии орга­низации более технологичным, мы воспользуемся специально разработанными формулярами, содержащими вопросы, на ко­торые стоит ответить, определяя стратегию организации. От­веты на поставленные в формуляре вопросы необходимо по­местить в соответствующей графе формуляра.

Процесс обдумывания поставленных вопросов, анализа и оценки проблемы поможет более эффективно организовать процесс формирования стратегии организации, который необ­ходимо начинать, четко представляя себе истинные мотивы, интересы, которые привели к принятию решения о ее созда­нии.

Основным мотивом, приводящим к созданию организации, нередко считается получение прибыли. Однако единственный ли это интерес?

В некоторых случаях не менее важными для руководителя организации являются определенная сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к власти или вхо­ждение во власть, стремление реализовать собственную идею, популярность, социальный статус, получение новых возмож­ностей и т. д.

Чтобы лучше определить интересы, которые привели к со­зданию организации, общие интересы партнеров, лежащие в основе выработки стратегии организации, целесообразно за­полнить приводимый ниже специально разработанный форму­ляр (табл. 7.1).

В формуляре разделены провозглашаемые интересы руко­водства организации и ее глубинные интересы. Дело в том, что не всегда удается в окончательном, завершенном виде сформу­лировать те интересы, которыми руководствуются при созда­нии организации.

В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят при создании организации, интересы участников нередко кон­кретизируются и уточняются. Вместо терминов "провозглаша­емые" и "глубинные" интересы можно было бы воспользо­ваться, например, терминами "интересы до обсуждений" и "интересы после обсуждений".

Наш совет состоит в том, чтобы при определении стратеги­ческих целей сначала каждому из принимающих участие в вы­работке стратегии организации сформулировать "интересы до обсуждения". Затем после тщательного, заинтересованного обсуждения, которое может быть организовано, например, с использованием метода "мозговой атаки", еще раз вернуться к этому вопросу и сформулировать "интересы после обсужде­ния".




Таблица 7.1

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНТЕРЕСЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Формуляр № 1 Стратегические интересы
Лица, принявшие Провозглаша­ Глубинные Общие Сравнительная
решение о созда­ емые     глубинные оценка важности
нии организации             глубинных инте­
                ресов в 5-балль­
                ной шкале
       
   
       
       
   
       
       
   
       

 

Чтобы рельефнее определить разницу между провозглашае­мыми и глубинными интересами, приведем пример некоммер­ческого партнерства, в объявленные стратегические цели ко­торого не входили финансовые интересы. Однако в своей де­ятельности основное внимание оно уделяло привлечению новых членов и уплате ими членских взносов, которые были не­малыми.

К процессу обсуждения стратегических целей организации могут быть привлечены эксперты — люди, обладающие необ­ходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием ру­ководителей организации.



Ими могут быть даны полезные советы, высказаны крити­ческие замечания, оценена реализуемость стратегических за­мыслов. Это может способствовать более четкому понима­нию глубинных интересов партнеров при создании организа­ции.

Кроме того, у руководства организации глубинные интере­сы могут различаться, и это естественно. Поэтому целесооб­разно определить общие глубинные интересы, признаваемые всеми партнерами, на основании которых и будут сформули­рованы стратегические цели организации.

Сравнительная оценка важности глубинных интересов по­может еще раз переосмыслить сравнительную ценность сфор­мулированных общих глубинных интересов и, возможно, ис­ключить те из них, которые будут признаны недостаточно важными.

Сравнительную оценку важности собственных глубинных ин­тересов может провести и каждый из партнеров самостоятель­но, Это поможет ему более четко определить свою позицию при установлении общих глубинных интересов создания организации.

И естественно, что при создании организации между парт­нерами должен быть достаточно высокий уровень взаимного

доверия и близкие или взаимодополняющие глубинные инте­ресы.

Заполнение формуляра № 1 позволит еще раз убедиться в том, что и взаимное доверие существует, и глубинные интере­сы близки или дополняют друг друга, а значит, имеются необ­ходимые предпосылки для успешной деятельности организа­ции.

Если же организация создается одним человеком, то проб­лема согласования интересов или наличия необходимого дове­рия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми и глубинными интересами могут существовать и в этом случае, поскольку обсуждение замыслов, консультации с экспертами,

оценка сравнительной важности глубинных интересов могут оказать влияние на них.

Следующим шагом при формировании стратегии организа­ции должно стать определение ожидаемых основных результа­тов ее деятельности, поскольку деятельность любой организа­ции оценивается по ее результатам (см. табл. 7.2).

Таблица 7.2 ОЖИДАЕМЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Формуляр nx 2 Ожидаемые стратегические результаты деятельности
Ожидаемая дата получения результата Ожидаемые результаты Вероятность получе­ния результата (в долях единицы) Сравнительная важность результата (по В-балльной шкале)
           
       
           
           
       
           
           
       
           

Целесообразно определить временные вехи, когда ожидает­ся получение существенных результатов деятельности создава­емой организации. Естественно, и намечаемые временные ве­хи, и ожидаемые результаты могут носить оценочный харак­тер, являться недостаточно точными, приблизительными.

После определения ожидаемых результатов деятельности создаваемой организации необходимо установить, как, каки­ми способами они будут получены, с помощью каких страте­гических технологий: например, в металлургии решено соз­дать специальное производство, в котором предполагается использовать технологию металлизованных окатышей; парт­неры решили создать фирму и закупить технологическую ли­нию для выпечки и последующей продажи хлебобулочных изделий высокого качества; принято решение организовать разработку бизнес-планов с использованием накопленного опыта работы с компьютерной системой; принято решение организовать обучение по специальному курсу подготовки

бухгалтеров и т. д.

Стратегические технологии, способы реализации замыслов, ради осуществления которых создается организация, также це­лесообразно четко представлять. Для этого необходимо запол­нить формуляр № 3 (табл. 7.3).

 

Таблица 7.3 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Формуляр № 3 Стратегические технологии
Ожидаемые результаты Способы получения результата Степень вклада в получение результата (в долях единицы)
       
   
       
       
   
    -
       
   
       

 

Однако для того чтобы ожидаемые стратегические резуль­таты были получены, необходимо не только владение способа­ми их достижения (стратегическими технологиями), но и на­личие у создаваемой организации ресурсов.

Информация о ресурсах, которыми располагает организа­ция и которые необходимы для достижения стратегических ре­зультатов, должна быть представлена в формуляре № 4, при­веденном в табл. 7.4.

Таблица 7.4


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!