Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Определение привлекательности отрасли



 

Критерий Вес Оценка Взвешенная оценка
Размер Темп роста Структура конкуренции Отраслевая рентабельность Чувствительность к инфляции Энергоемкость 0,15 0,25 0,15 0,25 0,10 0,10 0,60 0,75 0,45 0,75 0,10 0,40
Суммарная взвешенная оценка 3,15

 

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентные позиции СЕБ) ранжируются:

1 – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые);

3 – средние значения ключевых параметров;

5 – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция

бизнеса).

На втором этапе следует оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры из п. 1. В результате получится взвешенная оценка, или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СЕБ.

Затем все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу.

При нанесении СЕБ на матрицу должны соблюдаться следующие правила:

1) координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными в 1-м и 2-м пунктах параметрами соответствующих СЕБ;

2) размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке;

3) доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соот-ветствующего круга.

В итоге получается матрица, характеризующая текущее состояние корпоративного портфеля. Цель такого позиционирования заключается в определении будущей прибыли конкретных СЕБ как результата соответствующих дополнительных инвестиций.

Последним этапом является оценка влияния прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ, которая поможет ответить на вопрос, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля и существует ли разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием. Если ответ положительный, следовательно, необходим пересмотр корпоративной миссии, целей, стратегии.

Графический вид матрицы «экран бизнеса» представлен на рис. 3.5.

 

Привлекательность рынка Конкурентный статус Сильный Средний Слабый
  Высокая   Средняя   Низкая Победитель № 1 Победитель № 2 Промежуточный № 1
Победитель № 3 Промежуточный № 2 Проигравший № 1
Промежуточный № 3 Проигравший № 2 Проигравший № 3

 



 

Рис. 3.5. Матрица «McKinsey» - «GE»

 

При оценке позиционирования бизнесов СЕБ относительно системы координат по модели «McKincey» – «General Electric» значение имеют следующие параметры:

оценка конкурентного статуса: относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, способность конкурировать по ценам и качеству, технологические преимущества, уровень менеджмента, знание потребителя и рынка, гибкость;

оценка привлекательности рынка: размер рынка и темпы роста, особенности конкуренции, прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива), требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, сезонность, цикличность, воздействие внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов).

Модель «McKincey» – «General Electric» выделяет три типа стратегических позиций: первый тип - победитель, второй тип - пострадавший, третий тип - проигравший.

Согласно данной модели, первому типу бизнеса устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу - средний, а третьему - низкий.

 

Победитель № 1. Эта позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером, поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Победитель № 2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко

выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.



Победитель № 3. Рыночная привлекательность бизнеса в такой позиции средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Промежуточный № 1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии: переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке сво-

ей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише; падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

Промежуточный № 2. Это самая неустойчивая позиция, поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т. е. возможно только очень избирательное инвестирование в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Дополнительно полезно сделать развернутый анализ внешней среды с целью определения возможностей и условий привлечения внешних инвестиций (например, возможности льготного кредитования).

Промежуточный № 3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, потому что высока вероятность «захлопывания», т. е. исчезновения данного рынка.

Проигравший № 1. Бизнесу фирмы в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; уход из данной позиции вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса, если перечисленное выше невозможно осуществить.

Проигравший № 2. Позиция характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним конкурентным статусом. Бизнес-стратегия в данной ситуации концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший № 3. Позиция с низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции; отказ от инвестиций или даже на полную ликвидацию бизнеса.

Ограничения, которые следует учитывать при использовании матрицы «экран бизнеса», сводятся к следующему:

1) статус конкретной СЕБ устанавливается в текущий момент времени, а затем он без изменений экстраполируется на стратегический период;

2) процесс стратегического выбора в данном случае - это пассивный упреждающий процесс, когда фирма предугадывает будущее;

3) нет возможности оптимизировать портфель, перестраивать сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов;

4) получаемые результаты основаны на субъективных оценках, следова-тельно, существует необходимость привлекать независимых экспертов;

5) трудности учета рыночных отношений (границ и масштабов рынка), а также большое количество критериев (проблема измерения);

6) статичный характер модели и слишком общий характер рекомендаций, трудность выбора стратегии из многих вариантов.

 

 

3.5. Матрица «продукт – рынок» Игоря Ансоффа

 

Портфельная матрица Игоря Ансоффа, одного из основоположников теории менеджмента, предназначена для описания возможных стратегий фирмы в условиях растущего рынка. В основе ее лежит утверждение о том, что зачастую направление реализации стратегии диверсификации напрямую зависит от соотношения ситуации на рынке с продуктом/услугой компании.

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. Эта модель актуальна, когда фирма еще не исчерпала возможности, связанные с реализацией ее товаров на существующих рынках, и может укрепить свои позиции (рис. 3.6).

 

 

Продукт

Существующий Новый

Рынок   Новый Существующий   · Отступление · Консолидация · Развитие рынка  
Связанная диверсификация Интеграция в закупки   Горизонтальная интеграция   Несвязанная Интеграция в продажи диверсификация   Финансы Компетенции Риски Прочее

    · Развитие продукта
  · Проникно- вение на рынок

 
 

 

 


Рис. 3.8. Общий вид матрицы «продукт – рынок»

 

Одновременно руководство компании рассматривает перспективы выхода на новые рынки, но при этом совершенствуя традиционные продукты и осуществляя производство новых товаров без смены отрасли.

Выделяют следующие рекомендации по использованию данной модели.

1. Стратегии совершенствования деятельности. Квадрант «существующий продукт – существующий рынок» предполагает следующие варианты действий:

1) отступление: Фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, а на спекулятивных рынках - закрытие стратегических единиц бизнеса на корпора-тивном уровне или передачу прав третьим лицам. Возможна ликвидация;

2) консолидация: поддержание относительной доли фирмы на рынке, обладающем достаточной емкостью, путем совершенствования качества, структуры себестоимости (на статичном рынке) или поддержания объемов продаж (на рынке в стадии спада);

3) развитие рынка: удержание рыночной доли и увеличение объемов продаж традиционной продукции возможно как на растущем рынке, так и на статичном (требует хорошего положения на кривой опыта). В обоих случаях осуществление этого вида стратегии требует больших затрат на маркетинг.

При осуществлении стратегии совершенствования деятельности доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок и пр.).

При выборе данной стратегии рекомендуется обратить внимание на мероприя-тия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

2. Товарная экспансия. Квадрант «новый продукт – существующий рынок» предполагает осуществление стратегии товарной экспансии, суть которой в том, что фирма поддерживает присутствие на традиционном рынке разработкой и продвижением новых продуктов путем поиска и заполнения рыночных ниш.

Развитие продукта: рост продаж за счет модификации существующих продуктов, расширения товарного ассортимента, улучшения качества, обновления продуктовой линии. Это дорогостоящая стратегия именно из-за применения передовых технологий производства и новых маркетинговых приемов, но доход обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Стратегия товарной экспансии предпочтительна с точки зрения минимизации риска, т. к. фирма действует на известном рынке. Стратегия разработки новых/совершен­ствования существующих товаров с целью увеличения продаж имеет следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

– добавление потребительских характеристик товара (например, вместе со свитерами продаются кофты (жакеты);

– расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускае­мой предприятием продукции.

Например, производитель ЗАО «Первомайская Заря» коллекцию торговой марки «Зарина» выпускает в трех вариантах («Зарина-Комплект», «Зарина-Визит», «Зарина-Праздничная») и по всей типоразмерной шкале. Кроме того, фирма может приобрести производство дополняющих товаров (в нашем примере это сумки и шейные платки и косынки) или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

3. Стратегия развития рынка. Квадрант «существующий продукт – новый рынок»: возможным вариантом стратегии является рыночная экспансия, при которой компания сохраняет продуктовый портфель, проникая на новые рынки, новые сегменты, в новые регионы, находя новое применение традиционного продукта. Этот вид стратегии связан со значительными затратами и более рискованный, чем предыдущие, но в перспективе более доходный. Стратегия проникновения на рынок предполагает, что ключевая компетенция фирмы заключена в продукте, системе сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Однако

выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно,
т. к. они «чужие», заняты другими фирмами. Альтернативами являются освоение новых сегментов на том же рынке или выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

4. Стратегия диверсификации. Квадрант «новый продукт – новый рынок»: компания уходит со своего рынка с одновременной сменой продукта. Конечно, в данном случае речь идет непосредственно о диверсификации. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем, поэтому она является весьма дорогостоящей.

Связанная диверсификация - поиск новых направлений развития в своей отрасли или смежных отраслях.

Несвязанная диверсификация - поиск источников получения прибыли вне своей отрасли и вне смежных отраслей.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет и положительные, и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста одинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33%; для старого товара на новом рынке - 20%; для нового товара на новом рынке — 5% [12, с.226].

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар – рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы «Arthur D. Little».

Трехмерная схема Д. Абеля

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство тканей, услуги швейного ателье, перевозка грузов и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованием рынка.

В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта (эффекта системы, возникающего из согласованного взаимодействия всех ее элементов). Этот эффект возникает, когда существует

 

связь между старым бизнесом и новым. И бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок».

Д. Абель (Abell) развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Сначала на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетво­рения выявленных потребительских нужд или определить возможно­сти сокращения издержек производства за счет изменения техноло­гии производства и сбыта продукции.

 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!