Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)



Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Возможны разновидности стратегии.

1. Стратегия вакантной ниши, т.е. концентрация на клиенте или потребителях, проигнорированных или не замеченных лидером. Например, небольшие внутренние авиалинии.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Например, Фирма Американский табак – лидер в поставках нюхательного и жевательного табака.

3. Стратегия «У нас лучше, чем у них», ориентирующаяся на превосходное качество товара, либо на его уникальные свойства. Например, фирма Тиффани обеспечивает высшее качество в обработке алмазов и т.д.

4. Стратегия «характерного имиджа». Например, фирма «Доктор Пеппер», привлекает внимание потребителей особым вкусом напитков.

Данная стратегия направлена на получение конкурентных преимуществ на обособленном, часто единственном сегменте рынка.

Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов.

Условия для реализации стратегии фокусирования.

- Наличие узких рыночных ниш;

- Размер ниши обеспечивает прибыль и имеет перспективы роста;

- Конкуренты не рассматривают данную рыночную нишу в качестве ключевого фактора своего успеха.

Возможные риски:

- Различия в ценах специализированных товаров и аналогичных товаров на всем рынке могут заставить покупателя отказаться от специализированных товаров и услуг;

- Проникновение в рыночную нишу конкурентов.

 

Стратегии роста

 

  Существующий товар Новый товар
Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара
Новый рынок Развитие рынка Диверсификация

Рис.3.4. Матрица Ансоффа

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост – это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рост необходим для отражения атак конкурентов.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

· Рост по отношению к базовому рынку; будем называть это интенсивным ростом.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует



· Рост по отношению к производственной цепочке – интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации. Диверсификация это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и.т.д.).

Стратегия диверсификации оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Можно дополнить мотивы диверсификации еще двумя: диверсификация с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна). Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий (подр. См. 4).

Конкурентные стратегии

Выделяют следующие конкурентные стратегии.

Стратегии лидера отрасли

Фирма – лидер рынка занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктор энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак». В распоряжении лидера широкий выбор стратегий.



Обычно лидер – эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка.

Основная цель лидера отрасли – сохранить и укрепить свои лидирующие позиции. Для этого он использует следующие стратегии:

1. Стратегия постоянного наступления. Цель – увеличить свою долю рынка. Например, повысить качество продукции, снизить издержки, улучшить обслуживание и т. д.

2. Стратегия обороны и укрепления. Например, создать барьер конкурентам высокими затратами на рекламу, заключить эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами и т.д.

3. Стратегия дифференциации продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.

4. Стратегия защиты от появления альтернативных технологий. Реализуется опережающим патентованием.

5. Стратегия демаркетинга – сокращения своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. Реализуется снижением уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращением предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

3.8.2. Стратегия «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов.

Цель агрессивной стратегии бросающего вызов – занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми:

а) выбор плацдарма для атаки на лидера

б) оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки.

Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 : 1.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Фланговые, или непрямые атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т. д.

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. М Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.

Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его показатели?

Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать. Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цели удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями.

3.8.3. Стратегия «следующего за лидером»

«Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, так что каждый конкурент стремиться избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты.

Отмечены четыре главных особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми.Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!