Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Стратегическое маркетинговое управление организацией



 

Миссия организации. Значение миссии в формировании цели и направления развития организации.

Миссия организации - это основная общая цель организации, ее предназначение. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и, «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Например, миссия компании Макдоналдс: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену».

Хорошо обоснованная миссия:

1. формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2. снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3. выражает цели организации и служит сотрудникам хорошим стимулом;

4. помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5. облегчает подготовку организации к будущему.

Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.

Можно выделить несколько ключевых факторов, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Например, рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Потребители.Например, позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к категории высшей категории.

3. По уровню продаж. Например, в течение двух лет довести уровень продаж продукции до 1000 тонн;

4. Инновации. Организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов производства.

5. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие, например, увеличить за два года на 10%.

6. Ресурсы. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, Например, сократить материалоемкость продукции на 15%.

7. Прибыльность. Достигнуть определенного уровня прибыльности, например, увеличить прибыль на 50% за два года.

8. Управленческие аспекты: например, внедрить в течение года бригадный метод производства.

9. Персонал: например, ввести систему участия в прибылях к концу второго года.

10. Социальная ответственность: например, создать на предприятии в течение года замкнутую систему циркуляции воды.



Критерии качества поставленных целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Конкретный горизонт планирования достижения целей: долгосрочная цель (более 5 лет), среднесрочная (1-5 лет), краткосрочная (в пределах одного года).

3. Цель должна быть достижимой. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с неожиданными изменениями внешней и внутренней среды.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно согласованными.

Анализ внешней среды.

Внешняя среда может содержать объективные возможности и угрозы для фирмы. Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Следует, в частности, изучить:

· Тенденции рынка: емкость, стадию жизненного цикла, уровень насыщения рынка и т.д.;

· Поведение покупателей: поведение при закупке, пользовании и обладании;

· Конкуренцию: анализ конкурентных сил в отрасли, идентификация наиболее опасных конкурентов, оценка силы приоритетного конкурента и т.д.;

· Эволюцию среды: анализ экономической, технологической, социальной, политической, экологической и международной среды;

 

Модель пяти сил конкуренции М. Портера. (Рис.3.1 )

 

Источник: Porter М. (1982).

Рис. 3.1 Модель пяти конкурентных сил

 

Хотя влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать предложенную профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Автор наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.



2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами заменителями.

3. Возможность появления конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и комплектующих диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать слои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематическом анализе основных конкурентных сил, влияющих на рынок.

Угроза появления товаров-заменителей

Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в ожесточенную конкурентную борьбу с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Угроза конкуренции, вызванная товарами – заменителями высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на ее переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Конкурентная сила поставщиков.

Поставщики являются значительной конкурентной силой, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами потребителями, регулируя цены, качество, возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

Конкурентная сила покупателей

Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и продаж.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и реакции фирм, уже действующих на рынке, на приход новичка.

Конкурентная угрозавхождения в отрасль новых фирм велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Соперничество между продавцами внутри отрасли.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на конкуренцию в отрасли оказывает конкуренция между продавцами.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

- Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.

- Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно.

- Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с одной марки товара на другую невелики.

- Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет конкурента.

- Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных маркетинговых решений.

- Конкуренция становится интенсивней, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок больше затрат на то, чтобы остаться и принять участие в конкурентной борьбе.

- Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы успешно работать на каком-либо рынке, маркетинг-менеджеры должны разработать стратегии, которые могли бы:

1) изолировать компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную, надежную позицию, гарантирующую успех в данной отрасли.

Модель пяти сил – это тот инструмент, который может помочь менеджерам решить эту задачу.

 

Анализ внутренней среды

Управленческий анализ –это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Часто для ответа на этот вопрос проводят анализ по сферам деятельности (система McKincey). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М.Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, необходимо выполнить 4 действия:

· Составить цепочку ценностей для фирмы;

· Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

· Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

· Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.

Выбор стратегии маркетинга

Задача выбора стратегии является достаточно сложной задачей. Определение миссии, целей, анализ внешней среды, движущих сил и конкуренции в отрасли методами пяти сил М. Портера, позиционными картами конкурентов, конкурентной позиции и силы фирмы – все эти инструменты необходимы при выборе стратегии. Но даже в том случае, если менеджеры фирмы добросовестно выполнили все исследования, перед ними встает огромное количество вариантов (альтернатив) возможных стратегий, среди которых они должны выбрать оптимальный вариант, приспосабливающий действующую стратегию к ситуации в отрасли.

В этой связи необходимо рассмотреть такие понятия как бизнес-единица и корпоративный портфель.

Стратегическая бизнес-единица– это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ – важный элемент стратегического менеджмента.

Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ.

1. Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом маркетинг-менеджменте корпоративным портфелем.

Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы (товара) диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка (матрицы Бостон Консалтинг Групп, Матрица Мак-Кинзи и др.)

Матрица Бостон Консалтинг Групп (Рис.3.2.)

По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.

Рис.3.2. Матрица БКГ

Относительной долей рынкасчитается отношение доли рынка бизнес-единицы к доле рынка, контролируемой основным товаром-конкурентом.

Новые продукты чаще всего появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование и исключить «проблему» из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальную товар-«звезду». Риск финансовых вложений в этот бизнес достаточно велик.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать достаточную долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются значительные реинвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться эффектом кривой опыта. Когда темп роста отрасли замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Дойные коровы – это товары, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста и обеспечивающие корпорации значительные доходы, основанные на эффекте кривой опыта и используемые для инвестирования в новые проекты.

Товары-«собаки» - это те продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможности роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у этих бизнес-единиц нулевые или отрицательные и единственно правильным решением является прекращение вида бизнеса. Возможны три варианта:

- продать более не привлекательную организацию;

- ликвидировать;

- дождаться банкротства;

Оптимальный вариант – продажа целиком. Ликвидация активов по частям может оказаться ниже стоимости цельной организации. Банкротство даст наихудший результат, так как может пострадать имидж организации.

Таким образом, желательная последовательность развития продуктов следующая: «проблема»- «звезда»- «дойная корова»- «собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара-«коровы», 1-2 товара- «звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньшее число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель, как правило, содержит: один товар-«корову», 1-2 товара-«звезды», несколько товаров-«проблем», много товаров-«собак» и ни одного товара-«звезды».

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

· Стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия;

· Дает простую и наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

· Показывает способность каждой бизнес-единицы генерировать или потреблять финансовые ресурсы;

· Стимулирует изучение и анализ внешней среды;

Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:

  • В матрице предусмотрены только два измерения рост рынка и относительная доля рынка и не рассматриваются многие другие факторы
  • Игнорируется взаимозависимость бизнес-единиц;
  • Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Матрица Мак-Кинзи (рис.3.3)

Рис. 3.3. Матрица McKinsey

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик. Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля совместно с фирмой Мак Кинзи, эта девятиклеточная матрица расположена в двумерной системе координат – отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции конкретного бизнеса. Оба показателя характеризуются не одним, а комплексом параметров.

Долгосрочная отраслевая привлекательность определяется по девяти параметрам. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому параметру нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого параметра привлекательности отрасли (используется шкала от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного параметра. Сумма взвешенных оценок всех параметров привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Оценка определяет положение отрасли в матрице по вертикали.

Чтобы получить оценку показателя «конкурентная позиция» каждого хозяйственного подразделения, используют аналогичный подход. Конкурентная позиция оценивается по семи параметрам. Оценка конкурентной позиции каждой бизнес-единицы подразделения определяет ее положение по горизонтали матрицы. В матрице площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает относительную долю рынка бизнес-единицы.

Наиболее важные стратегические результаты анализа данной матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса корпорации. Виды бизнеса в трех клетках левой верхней части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнеса наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегия бизнес-единиц, попадающих в эти клетки, - «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку «высокая - сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого нижнего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса достойны солидных реинвестиций, чтобы защитить и сохранить свои позиции в отрасли. Рекомендуемые стратегии для бизнес-единиц, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно «сбор урожая» или сокращение.

Матрица Мак-Кинзи имеет три достоинства:

Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая - низкая» и «сильная - слабая».

Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных.

В-третьих, данная матрица указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего смогут лучше развиваться.

Одним из недостатков данной матрицы состоит в том, что она не дает ответа на вопрос, какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений.

Предшествующий анализ подготовил почву для стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании.

Если в портфеле деловой активности:

  • Содержится мало бизнес-единиц, действующих в привлекательных отраслях;
  • Отсутствует пропорция между числом подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада;
  • Содержится много «вопросительных знаков»;
  • Содержится недостаточно «дойных коров»;
  • Ключевые виды деятельности не обеспечивают необходимую прибыль;
  • Содержатся виды деятельности, в которых корпорация не нуждается, В этих случаях у руководства корпорации есть следующие стратегические решения, позволяющие выправить ситуацию:
  • Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц;
  • Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности;
  • Отказаться от слабых или убыточных бизнес-единиц;
  • Создать альянсы в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности;
  • Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты).

 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!