Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Стратегическое видение ресурсов и способностей компании



 

Концепция стратегических ресурсов и стратегических способностей построена в рамках ресурсного подхода к теории конкурентных преимуществ. В ее основе лежит идентификация ключевых и стратегических ресурсов компании.

Компания располагает множеством различных ресурсов. Это могут быть физические ресурсы. Например, золотодобывающая компания, имеющая лицензию на разработку месторождения, может быть привлекательной только по одной причине − именно она имеет доступ к стратегическому ресурсу для развития данного бизнеса. Ресурсы могут быть неосязаемыми, такими, как торговая марка или технологические навыки и «ноу-хау». Ресурсами могут быть организационные навыки, например, способность японских автомобильных компаний управлять гибкими производственными процессами, обеспечивать низкие издержки, высокое качество продукции, эффективное управление запасами. Подобно тому, как продукт имеет потребительскую ценность, ресурсы компании имеют некую стратегическую ценность. Важным неосязаемым ресурсом являются способности компании.

Способности определяются четырьмя главными компонентами: знания, умения, мотивация, возможности.

Знания и умения не требуют пояснений. Мотивация выступает в качестве третьего необходимого компонента. Хорошо подготовленный в смысле знаний и навыков персонал бесполезен или малоэффективен без наличия мотивации к применению этих знаний. Также мотивированный персонал бесполезен, если нет возможности применить свои способности. Способности небольшой группы зависят от правильного сочетания индивидуальных способностей и навыков групповой работы.

Говоря о способностях компании, мы различаем ключевые способности и стратегические способности компании. Ключевые способности в большей мере связаны с конкретным рынком или его сегментом. Это такой набор способностей компании, которые она должна иметь для того, чтобы быть более или менее серьезным партнером на данном рынке или в данном его сегменте.

Стратегические способности компании это такие способности конкретной компании, которые позволяют ей быть более успешной на данном рынке. Стратегические способности организации — это такие способности, которые помогают собрать воедино все уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка и формируют отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию.



Таким образом:

• ключевые способности — это набор способностей, необходимых для участия в конкурентной борьбе;

• стратегические способности — это специфические способности компании, которые позволяют выигрывать в конкурентной борьбе;

• стратегические способности организации можно понимать как своего рода корни, из которых вырастают конкурентные преимущества.

Используя эту метафору, можно соответствующим образом представить следующее. На нижнем уровне — набор стратегических способностей, на основе которых создаются один или несколько ключевых продуктов, которые необязательно представлены на рынке. Эти продукты могут иметь только внутреннее значение для организации. На основе ключевых продуктов строятся различные единицы бизнеса — деловые единицы, которые взаимодействуют с соответствующим отраслевым рынком. В этой концепции стратегические единицы бизнеса не являются полностью автономными. Они базируются на едином наборе стратегических способностей и продуктов. Чем более диверсифицирована компания, тем более разветвленным будет подобное дерево и, соответственно, тем более прочной и мощной должна быть его корневая система.

Если мы анализируем конкурентов, ориентируясь лишь на конечные продукты, мы можем получить неверное представление об источниках силы конкурента. Это будет подобно тому, как мы судим о мощности дерева, глядя только на его листья.

На стратегические способности компании можно смотреть, как на неосязаемые активы. Одна из стратегических способностей компании − миниатюризация. Она выражается не только в способности производить микропроцессоры. Имея лишь миниатюрные микропроцессоры, еще нельзя создать миниатюрное радио или плеер. Необходимо развивать технологии миниатюризации всех компонентов, включая двигатель. Стратегические способности компании − системные механизмы. Они, в свою очередь, базируются на способности к интеграции, прежде всего, интеграции «ноу-хау» и конкретных инженерных и технических решений. Все это позволяет компании лидировать в отраслях создания технологий и производств в металлургии, энергетике, машиностроении и др.



Стратегические способности открывают путь к разнообразным рынкам. Например, стратегические способности в производстве электродвигателей высочайшего класса открывают путь к производству самых различных продуктов: бытового и промышленного электроинструмента, компрессоров и насосов и т.д.

Стратегические способности должны обеспечивать высокую добавленную потребительскую ценность конечных продуктов.

Стратегические способности должны с трудом поддаваться копированию со стороны конкурентов. Это должно быть нечто, что нельзя купить. Если конкуренты могут их купить, они не являются уникальными и становятся легко доступными. Торговая марка является трудно копируемым ресурсом. Она несет в себе годами создаваемое доверие покупателей данной торговой марке. Можно затратить огромные деньги на рекламную компанию, пропагандирующую конкурирующую торговую марку, но так и не подорвать существующее доверие потребителей и не заставить их перейти на потребление нового продукта.

Стратегические способности должны быть жизнеспособны. Их ценность не должна таять очень быстро. «Ноу-хау» в современном бурно развивающемся технологическом мире имеют невысокую жизнеспособность. Продолжительность жизненного цикла уникальных технологических решений очень коротка. Затем они перестают быть уникальными и становятся общедоступными.

Стратегические способности должны быть трансформируемыми в экономическую стоимость. Дело в том, что обладание стратегическими способностями еще не ведет к автоматическому получению прибыли на их основе или росту экономической стоимости. Они могут возникать и где-нибудь в другом месте.

Корпорация может обладать ресурсами, которые позволят ей быть в чем-то уникальной и недосягаемой для конкурентов. Вопрос в том, можно ли, опираясь на это, действительно выиграть в конкуренции. Оценивая ресурсы, всегда необходимо соотносить эту оценку с потенциальным вкладом, который могут дать эти ресурсы в создание конкурентных преимуществ и стать действительным выигрышем в конкурентной борьбе на рынке.

К. Прахалад и Г. Хэмел описали стратегические способности в виде формулы [42]:

Стратегические способности = Технология × Процесс управления × Самообучение организации.

Последний компонент этой формулы подчеркивает, что стратегические способности нуждаются в воспроизводстве и развитии, и достичь этого можно лишь посредством непрерывного самообучения и самосовершенствования.

Основная парадигма концепции стратегических способностей содержит признание того факта, что конкуренция в современном бизнесе осуществляется одновременно на трех уровнях: стратегических способностей, стратегических продуктов и конечных продуктов.

Концепция стратегических единиц бизнеса ориентирована на конкуренцию только на одном уровне − конечных продуктов. Парадигма концепции стратегических способностей содержит также признание того факта, что конкурентные преимущества базируются на эффективном использовании не только физических, но не в меньшей мере и неосязаемых активов — навыков, знаний, умений и способностей. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в компании и аккумулирующие опыт во всем его многообразии: технологический, организационный, коммуникативный и т.д. Поэтому задача распределения ресурсов содержит два компонента: распределение физических ресурсов и распределение талантов между различными единицами бизнеса. В этом смысле стратегические единицы внутри компании конкурируют между собой не столько за финансовые ресурсы, сколько за талантливых людей. Для развития компании наряду с финансовым и операционным рычагом появляется стратегический рычаг, прямо связанный с развитием и использованием стратегических способностей.

В каждый период времени на рынке появляются некоторые новые возможности для бизнеса. Эти возможности живут какое-то время и могут исчезнуть. Для описания этого эффекта используется термин «окно возможностей» [30]. На определенное время это окно приоткрывается, и пока оно открыто, появляется шанс использовать данную возможность для развития бизнеса. Наряду с возможностями существуют угрозы. Вместе они дают представление об окружающей среде компании. Распознать возможности чаще всего не просто, и обычно компании платят большие деньги для того, чтобы вовремя увидеть важные изменения внешней среды. Прежде всего это относится к изменениям в области технологий, общих экономических условий в стране и мире, демографическим изменениям и т.д.

Генерирование стратегических альтернатив базируется на двух стратегических подходах:

• анализ стратегических возможностей для бизнеса в данный момент;

• построение стратегического видения будущего.

При ориентации на стратегические возможности внимание сфокусировано на том, что происходит в данный момент во внешней среде корпорации. В случае стратегического видения корпорация концентрирует внимание на будущем. Главная задача состоит в том, чтобы предсказать будущие изменения и вовремя к ним приготовиться. Стратегическое видение очень важно при оценке перспектив развития корпорации и оценке глобальных тенденций.

Коммуникация Консенсус Внедрение

Предыстория

Предсказание будущего − тонкий процесс. Вероятность ошибки может быть очень большой, а цена за нее привести к краху фирмы. Поэтому при формировании видения будущего разрабатывают различные возможные варианты развития событий − сценарии. Каждому сценарию может быть дана оценка исходя из предыстории развития корпорации и ее текущей конкурентной позиции. После выбора того или иного сценария в качестве базового осуществляется планирование (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Процесс построения стратегии на основе стратегического видения


С каждым подходом связан специфический стратегический риск. В случае ориентации на стратегические возможности может возникать так называемый «стратегический дрейф»: очень трудно предсказать, куда может вывести непрерывная погоня за открывающимися возможностями. В случае ориентации на стратегическое видение возникает другая опасность — «стратегическая неподатливость». Ошибочно предсказав будущее и сделав уже достаточно много для движения к сформулированной цели, очень трудно отказаться от выбранного пути и признать ошибочную ориентацию.

Следует отметить, что на практике, пожалуй, не встречается тот или иной подход в чистом виде. Обычно это сочетание двух подходов.

Стратегические решения, с одной стороны, трансформируют решения корпоративной стратегии на уровень конкретного бизнеса. С другой стороны, они структурируют и несут информацию на корпоративный уровень о состоянии и перспективах того или иного рынка. Стратегические решения компании обычно содержат три уровня. На верхнем уровне находится стратегия компании, за формулировку и разработку которой ответствен совет директоров компании и менеджмент верхнего уровня. На среднем уровне стратегических решений − стратегии бизнес-единиц, формируемые, как правило, совместными усилиями менеджеров верхнего уровня и менеджеров бизнес-единиц. На нижнем уровне стратегических решений находятся функциональные стратегии, которые трансформируют стратегические решения компании и бизнеса в конкретные цели, решения и в распределение ответственности между функциональными подразделениями. Стратегические решения базируются на стратегическом аудите компании.

Прежде чем приступать к анализу внешней среды, необходимо очертить границы того, что можно называть внешней средой. Для маленького магазинчика, торгующего товарами массового спроса, внешней средой может быть город или даже отдельный район большого города. Для крупной автомобильной компании внешняя среда может охватывать весь мировой рынок. В соответствии с границами внешней среды анализируются глобальные тенденции. В самом широком смысле это тенденции в мировом бизнесе, которые в 90-х годах XX в. были связаны, прежде всего, с процессами глобализации, бурного роста в области технологий и формирования интегрированных рынков в Северной Америке, Европе и Юго-Восточной Азии. Если границы внешней среды не выходят за пределы страны, то анализ глобальных тенденций, в первую очередь, связан с перспективами развития страны и ее экономики. Анализ исследования глобальных тенденций направлен на то, чтобы составить общую картину происходящего и выделить важные для данного бизнеса тенденции. Это всего лишь фон, на котором должны рассматриваться конкретные вопросы бизнеса.

Вторым элементом внешнего анализа является структурный анализ корпорации. Необходимо определить внутренний рынок, на котором работает компания, и рассмотреть общую картину и тенденции, происходящие в соответствующей нише. Важнейшим результатом такого анализа должна быть оценка привлекательности отрасли и отдельных ее сегментов.

Третьим элементом анализа внешней среды является анализ конкуренции. Необходимо взглянуть на положение компании в конкурентной борьбе извне, с позиций стороннего наблюдателя, точно определив текущее положение компании в расстановке конкурирующих сил на данном рынке или его сегменте.

Результатом внешнего анализа должно быть ясное понимание и описание основных тенденций рыночных изменений, рыночных возможностей, существующих или потенциальных угроз, идентификация общей позиции компании и общая оценка ее привлекательности. Одновременно должен быть сформирован перечень ключевых компонентов, необходимых для функционирования на данном рынке, и перечень стратегических вопросов и стратегических проблем компании.

Внутренний анализ направлен на идентификацию и анализ ресурсов компании и предшествующих решений компаний. Его результатом должно быть ясное описание предшествующей стратегии, решений и результатов их реализации, анализ успеха или неудач их применения. Результатом внутреннего анализа должны быть идентификация и описание стратегических ресурсов и способностей компании, стратегических преимуществ компании, ее слабостей и внутренних проблем. Все это вместе дает оценку функционального и стратегического здоровья компании.

На основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируются глобальные и текущие цели компании и перечень стратегических альтернатив. На основе анализа альтернатив осуществляется выбор конкретной стратегии, формируются локальные цели и функциональные стратегии. Такова общая схема проектирования стратегических решений.

Не менее важным является вопрос о том, кто генерирует и принимает стратегические решения. Б. Мильнер, один из широко известных теоретиков современного менеджмента, сказал: «Горе многих стратегий состоит в том, что президент компании считает стратегом только себя» [31]. К этому можно было бы добавить, что горе многих других стратегий состоит в том, что президент компании пытается купить стратегию на стороне, наняв для этого известную консультационную фирму. Это две крайности, а истина, как известно, часто лежит посередине. Этой серединой является формирование спе­циальной команды для разработки стратегии компании, которая может включать в себя менеджеров различных уровней, членов совета директоров, внешних консультантов и экспертов.

Стратегия должна удовлетворять следующим условиям:

• Быть ориентированной на будущее. Это означает, что она должна мотивировать людей искать ответы на сегодняшние вопросы не в прошлом, а в будущем. Она не должна мотивировать людей к стремлению законсервировать прошлое в пределах одной компании, игнорируя изменения, происходящие в окружающем мире.

• Быть актуальной. Это означает, что она должна базироваться на существующих в данный момент рыночных возможностях и учитывать существующие и потенциальные угрозы.

• Быть реалистичной. Это означает, что она должна учитывать реальный потенциал компании, ее внутренние возможности и ресурсы, сильные и слабые стороны.

• Быть выполнимой. Это означает, что с ней согласны и готовы приложить усилия для ее реализации все заинтересованные стороны — акционеры, управленческий персонал, сотрудники компании; что, кроме того, существует хорошо разработанный план внедрения стратегии и реализации всех необходимых преобразований.

Цель стратегии корпорации – разработка детализированной рыночно-ориентированной программы развития на долгосрочный период, которая позволит: усилить рыночную ориентацию, максимизировать прибыль, привлечь технологического инвестора, существенно улучшить финансовое состояние корпорации.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!