Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Прогнозирование величины продаж



Значение планирования в управлении предприятием

Процесс управления предприятием складывается из функций. В их число входят следующие функции: планирования и прогнозирования; организация, координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование.

Функция планирования - основа для принятия управленческих решений. Она представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством.

Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию. Основная задача прогнозирования – научное предвидение развития производства, а так же поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме.

Организация как функция управления – это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы.

Координация заключается в обеспечении необходимой согласованности действий работников. Регулирование состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы.

Контроль служит средством осуществления оборотных связей в системе управления.

Активизация – это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности.

Процесс планирования проходит 4 этапа:

1. Разработка общих целей

2. Определение конкретных детализированных целей на заданный период

3. Определение путей и средств их достижения

4. Контроль за достижением поставленных целей

Процесс планирования характеризуется рядом черт:

1. Планирование имеет 2 стороны: соц-но – экономич-ю и организ-но – технич-ю.

2. Планирование как элемент управления носит информационный характер

3. Планирование на предприятии выступает как один из важнейших факторов интенсификации производства

 

Планирование как наука и вид деятельности

Планирование как самостоятельная отрасль знаний является наукой, видом управленческой деятельности. Наука - сфера человеческой деятельности, функцией которой является выработка и теоретическая систематизация объективных знаний о действительности. Планирование - совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем. К факторам, обуславливающим возрастающую роль планирования, относятся:

1. рост числа управленческих кадров

2. рост масштабов общественного производства, усложнение хозяйственных связей



3. расширение и усложнение международных связей

4.изменение методов хозяйствования, переход к рыночным отношениям

5. развитие научно-технического прогресса;

6.морально-политические аспекты.

Планирование как наука имеет собственные методы исследований:

1. Конкретно-исторический подход. Он предусматривает изучение отношений планирования как процессов, находящихся в стадии развития и изменения под влиянием действующих на них факторов

2. Системный подход. Позволяет подходить к исследованию количественных и качественных параметров протекания вероятностных процессов в сложных социально-экономических системах с системных позиций.

3. Комплексный подход. Так же как и системный он предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости. Однако комплексный подход является более широким понятием, чем системный подход, поскольку он реализуется с помощью последнего.

4. Эксперимент. Представляет собой метод поиска или уточнения взаимосвязи социально-эконом-ских явлений опытным путем.

5. Моделирование. Сущность моделирования заключается в создании такого аналога планируемого процесса, в котором отражены его важнейшие, с точки зрения цели исследования, свойства и опущены второстепенные черты.

6. Методы специальных исследований. В планировании имеются процессы, поддающиеся количественному измерению. Есть и такие, которые не поддаются количественной оценке. Оценка таких явлений требует проведения социологических исследований. Они могут проводиться с помощью анкетирования и интервьюирования, а также других методов.

 

 

Сущность и структура -объектов планирования на предприятии

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, т.е. выполнение им своих функций. С целью рациональной организации управления функциональными процессами они объединяются в функциональные блоки: - общее руководство; - техническое руководство; - управление экономической деятельностью; - управление материальными ресурсами; - управление персоналом и социальным развитием.



Все производственные и управленческие процессы на предприятии выполняются в подразделениях (цехах, участках, рабочих местах, службах, отделах и т.д.). Поэтому, наряду с функциональными процессами, объектами планирования на предприятии являются его структурные подразделения.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций.

1.Хозяйственная деятельность. Цель: получение прибыли. Основной вид хоз. деятельности – производство.

2.Социальная деятельность. Эта деятельность обеспечивает условия для воспроизводства работника. В социальную деятельность входят: - политика оплаты труда; - обеспечение безопасных условий труда; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров рабочих и служащих; - улучшение условий труда и быта.

3.Экологическая деятельность. Экологическая деятельность предприятия направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия на природную среду.

 

Предмет планирования

Планирование можно определить как процесс принятия решений, которые предшествуют будущему действию. Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов. Цель планирования ресурсов - оптимизация их использования.

В практике планирования принято выделять следующие группы ресурсов:

1. Трудовые ресурсы – это часть трудоспособного населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями. Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную оценку. На предприятии предметом планирования трудовых ресурсов могут быть следующие показатели: - численность и структура кадров; - производительность труда; - оплата труда; - потребность в рабочей силе и подготовке; - нормы времени, выработки, трудоемкость производственной программы, длительность производственного цикла.

2. Производственные фонды. В процессе производства работники предприятия с пом-ю средств труда воздействуют на предметы труда и превращают их в готовую продукцию. Различают основные и оборотные фонды. Основные производственные фонды – часть производственных фондов, которая участвует в процессе производства длительное время, сохраняя при этом свою первичную натуральную форму. От их объема зависит производственная мощность предприятия и уровень технической вооруженности труда. Предметом планирования основных производственных фондов являются следующие показатели: - мероприятия по капитальному ремонту и модернизации основных фондов; - размеры и структура машинного парка; - производственная мощность предприятия; - режим работы оборудования.

Оборотные фонды – часть производственных фондов, которая целиком потребляется в каждом производственном цикле.

3. Инвестиции – это финансовые и материальные ресурсы, а также все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты деятельности с целью получения прибыли и достижения социального эффекта. В зависимости от характера ценностей предметом планирования являются три типа инвестиций: - реальные (долговременные вложения средств в материальное производство); - финансовые (приобретение ценных бумаг и имущественных прав); - интеллектуальные (вложение средств в персонал).

Объекты планирования инвестиционной деятельности могут быть: - ценные бумаги; - интеллектуальные ценности; - научно-техническая продукция.

4. Информация как ресурс представляет собой формализованную совокупность знаний научного, технического, производственного, управленческого, экономического, коммерческого или иного характера.

5. Время – как ресурс присутствует во всех показателях планирования. В планировании рассматривается экономия или потеря времени. Оценка осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах.

6. Предпринимательский талант – умение рационально осуществлять производственную и коммерческую деятельность.

 

Формы планирования и виды планов

Планирование является важнейшей функцией управления, которая видоизменяется в процессе развития экономики. По содержанию и форме проявления различают следующие виды планов:

По временному периоду:

• долгосрочное планирование - 5 лет и более;

• среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

• краткосрочное планирование - до года.

По содержанию плановых решений:

• стратегическое планирование (ориентировано на долгосрочные перспективы и определяет основные направления хозяйствующего субъекта);

• оперативно-календарное (завершающий этап в планировании хоз.деятельности)

• тактическое планирование (процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей).

По обязательности выполнения:

• директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

• индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

По степени охвата:

• Общее

• Частичное

По объектам планирования:

• Целевое

• Планирование средств

• Программное планирование

• Планирование действий

 

Факторы влияющие на выбор формы планирования

Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования, выбор которой зависит от ряда факторов, среди которых выделяют 3 основных группы:

1.факторы, обусловленные спецификой фирмы (важнейший фактор - концентрация капитала, которая усиливается за счет диверсификации и интернационализации капитала; Влияние НТП выражается усложнением звеньев труда и выпускаемых изделий; процесс механизации и автоматизации производства)

2.факторы внешней среды (2 группы факторов: факторы прямого воздействия - оказывают непосредственное влияние на принятое решение (поставщики, потребители); - факторы косвенного воздействия – культура, политика, состояние культуры, демография).

3.критерии, обусловленные спецификой самого процесса планирования (точность, полнота, детализация).

 

Организация планирования на предприятии

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

- плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

- механизм планирования;

- процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

- средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других — сочетаться с другими видами деятельности.

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала а распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов.

Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности.

^ Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям

 

Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы;

- с централизованными функциями планирования;

- с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых ор-ганов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирова-ния, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. При централизованной системе планирования легче коорди-нировать работу взаимосвязанных предприятий.

При децентрализованной системе внутрифирменного планиро-вания плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.

^ Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной.

Сектор производственного планирования включает следую-щие группы.

Группа производственного бюджета .

Группа учета производственных

Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистку использования оборудования.

Специальное конструкторское бюро Группа учета затрат времени Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.

Сектор производственного контроля.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов

Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих

Транспортная группа

Основные функции планово-экономического отдела на предприятии:

1. В области планирования

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:

1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия:

1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы пред-приятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

2. В области организации планово-экономической работы

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.

2.2. Организация хозрасчета на предприятии:

2.3. Организация работы по нормированию и ценообразова-нию на предприятии:

2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства.

2.5.Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий,

3. В области анализа и оперативно-статистического учета

3.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

3.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Контроль за правильностью производимых соответствующи-ми службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложе-ний и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда.

3.5. Организация статистической отчетности предприятия:

4. В области методологической работы

4.1. Методическое руководство, разработка форм и документа-ции, порядка и сроков проведения работ по:

4.2. Изучение и распределение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.

 

Традиционные методы принятия плановых решений

1.Творчество.

Процесс творчества обычно связывают с личностными характеристиками менеджера.

Этапы творческого процесса: 1)подготовка; 2)изучение проблемы; 3)получение идей и сбор данных; 4)накопление гипотез и альтернатив; 5) временное прекращение работы над проблемой; 6)формулирование идей; 7)проверка идей путем эксперимента.

Процесс творчества – разработка и применение новых и лучших идей по сравнению с традиционными, выход за привычный образ мысли.

Составляющие процесса творчества: предчувствие, интуиция, проницательность, новаторство, изобретательностью

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы.

Знания и опыт — ключ к решению любой проблемы. С течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач.

3. Система бухгалтерского учета - источником данных, модель, отражающая всю деятельность предприятия. Хотя большая часть данных в системе бухгалтерского учета имеет денежное выражение, в ней существуют натуральные показатели, позволяющие оценить результативность плановых ре-шений, принятых в предшествующих периодах.

Наиболее важные показатели, с помощью которых планируется стратегия деятельности фирмы и получаемые из данных бух-галтерского учета, можно свести в четыре группы:

• показатели, характеризующие платежеспособность;

• источники формирования средств;

• использование ресурсов в ходе хозяйственной и иной деятельности;

• рентабельность.

4. Предельный анализ - позволяет контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и доходов предприятия. Если получение прибыли является основной целью предприятия, то предельный анализ является важным методом ее достижения. При планировании на предприятии он может быть использован различными путями, например, для установления цен на продукцию (услуги), для определения объемов производства и т.д.

Метод предельного анализа применим во всех случаях, когда возможно подсчитать предельные издержки на что-то и сопоставить их с предельными доходами.

5. Норма прибыли на вложенный капитал(НВК).

В основе данного метода лежит простой расчет, показывающий связь между доходами предприятия и его капиталом.

С помощью такого критерия можно определить целесообраз-ность капитальных вложений в различные мероприятия, например в новое здание, станок или наем талантливого инженера. В то же время НВК служит важной мерой оценки эффективности прошлых плановых решений.

6. Дисконтирование.

Важным дополнением к расчету НВК является дисконтирование дохода, то есть приведение его к моменту осуществления капиталовложений.

Чем выше приведенный (дисконтированный) доход при составлении плана, тем предпочтительнее данное мероприятие. Девиз дисконтирования: «Рубль, заработанный сегодня, дороже рубля, заработанного завтра».

Основным показателем дисконтирования является норма дисконта — условный процент по альтернативным инвестициям.

7. Традиционные методы оперативно-календарного плани-рования.

Данные методы помогают осуществлять координацию дея-тельности предприятия, направленную на оптимальное использование ресурсов в процессе достижения целей компании. Они применяются для решения широкого круга задач, начиная от составления сравнительно несложного графика сменности и заканчивая большими производственными программами.

8. Анализ чувствительности – оценивает, насколько сильно изменится эффективность планируемого мероприятия при изменении условий его реализации или определенном изменении одного из исходных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации планируемого проекта. Применяется в следующих случаях:

а) Для выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на результаты реализации планируемого мероприятия.

б) Для сравнительного анализа проектов при решении вопроса о включении в план.

9. Проверка устойчивости. Его главная цель — предвидеть ход развития событий в процессе реализации плана, которые могут произойти во внешнем окружении и внутренней среде предприятия. Это в некоторой мере позволяет ответить в процессе планирования на вопрос: «Как повлияет изменение трудно прогнозируемых факторов на эффективность плана».

10. Корректировка параметров проекта .Служит приемом, с помощью которого в процессе планирования на основе всех рассмотренных методов обосновывается решение.

 

Новые методы принятия плановых решений.

Новые методы обоснования плановых решений основаны на использовании экономико-математических моделей.

По форме представления модели бывают:

1. графические;

2. числовые;

3. логические;

4. табличные.

Во внутрифирменном планировании часто применяются следующие экономико-математические модели;

1. модели, основанные на использовании теории вероятности и математической статистики. Методы: методы теории массового обслуживания; методы теорий игр и теории статистических решений; метод теории расписаний; метод теории запасов; метод теории информации.

2. Методы математического программирования. Позволяют выбрать совокупность чисел, определяющих экстремум функций при ограничениях, определенных условиями работы. Модели: линейного программирования, нелинейного программирования, целочисленного программирования, параметрического программирования, динамического -//-, блочного -//-.

3. Методы имитации. Применяются для решения следующих задач: распределение капитальных вложений с учетом риска; составление смет кап-х затрат, направленных на максимизацию прибыли; составление графика движения транспорта; управление запасами; разработка политики кредитования; планирование найма и подготовки кадров.

4. Методы оценки и пересмотра планов - Система управления работами по проектам, основная цель которой заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков.

 

Сущность и структура стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хоз. процессов, организационные изменения.

В связи с тем, что стратегическое планирование располагает наличием своей технологией, оно включает в себя определенные этапы:

1. Установление миссии фирм, предприятий - это процесс, который позволяет установить смысл действующего предприятия, предназначение, место и роль в рыночной экономике. Другими словами, этот процесс характеризует определенную направленность в бизнесе, благодаря чему фирма способна свободно ориентироваться в своей сфере деятельности, не допуская различного рода оплошностей.

2. Создание целей, а также задач деятельности предприятия - это направление связанно с достижением нужного уровня по обслуживанию потребителей, мотивируя людей, работающих в различных организациях. Каждая из фирм преследует свои цели, но чаще всего это: повысить свои доходы, эффективность, положение на рынке, ресурсы и пр.

3. Оценка и анализ внешней среды. Как правило, анализ среды подразумевает исследование в двух направлениях - непосредственного окружения и макросреды. Что касается анализа среды, то он проводится в таких основных направлениях как покупатели, конкуренты, поставщики и пр.

4. Анализ и оценка внутренней системы предприятий. Анализ внутренней системы позволяет установить внутренний потенциал и возможность, которыми может обладать любая организация, добивающаяся своих целей. Исследуется внутренняя среда в таких направлениях, как: разработки и следования, маркетинг, производство, продвижение продукции, ресурсы.

5. Анализ и разработка стратегических альтернатив - это один из самых важных процессов стратегического планирования, так именно здесь решаются все самые важные решения, связанные с тем, как будет организация решать и реализовывать поставленные задачи.

6. Выбор подходящей стратегии. Для того чтоб реализовать правильный стратегический выбор, управляющие высшего звена должны обладать четкой, разделяемой всеми концепцию развития организации.

Стратегия планирования предъявляет к работникам аппарата ряд требований:

1 Умение смоделировать ситуацию

2 Способность выявить необходимость изменений в фирме

3 Способность разработать стратегию изменений

4 Способность использовать в ходе изменений надежные методы

5 Способность воплощать стратегию в жизнь

 

Особенности стратегического планирования

На современном этапе экономики стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- стратегическое планирование должно дополнятся текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой тактического плана.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей и большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

- не дает детального описания будущего. Результатом стратегического планирования является качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма;

- не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;

- процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико–экономическим планированием;

- негативные последствия стратегического планирования гораздо серьезнее, чем перспективного;

- стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

 

Типы и элементы стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящая фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная стратегия служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие: стратегия концентрической диверсификации, основывающаяся на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса; стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

 

Технология планирования стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1.Оценка текущей стратегии

Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

-Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?

-Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?

-Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

-Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

2.Анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

3.Выбор стратегии.

Выбор стратегии развития фирмы осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий.

4.Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды

соответствие потенциалу и возможностям фирмы

приемлемость риска, заложенного в стратегии

5.Разработка стратегического плана.

Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

Стратегический план может включать следующие разделы:

корпоративная миссия;

продукция (услуги);

конкуренция;

рынки;

ресурсы;

деловой «портфель»;

инновации;

инвестиции.

6.Разработка системы бизнес-планов.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своего осуществления.

 

 

Содержание и функции тактического планирования

Тактическое планирование – средство реализации стратегических планов.

Тактический план – развернутая программа производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание уделяется показателям эффективности: росту производительности труда; снижение себестоимости продукции; экономия материальных ресурсов; повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Тактический план выполняет 3 основные функции: прогнозирование; координация, контроль.

Тактический план содержит цели, которые необходимо достигнуть предприятие в плановом периоде.

Требования для тактического плана:1.Гибкость плана; 2. Полнота планирования; 3. Поддержка стороны высшего руководства; 3. Комплексность планирования; 4. Ответственность за разработку и выполнение плана; 5. Приоритет текущих решений над планом; 6.точность, ясность, лаконичность формулировки плана; 7. Участие исполнителей в разработке плана.

 

Содержание и структура тактического плана

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления.

Разделы тактического плана:

1. Экономическая эффективность производства. Предусматривается увеличение эффективности производства за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов ;

2. Нормы и нормативы. Разработка тактического плана осуществляется на основе программных, технических и экономических норм и нормативов расхода сырья и материалов, а также использование средств труда и организация производственных процессов;

3. Производство и реализация продукции. В данном разделе определяют оптимальный объем продукции и услуг, который может быть произведен и реализован предприятием в плановом периоде для наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию;

4.материально-техническое обеспечение производства. Устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимых для выполнения производственной программы;

5. Персонал и оплата труда. Устанавливается потребность в персонале и средствах на оплату труда;

6. Издержки производства, прибыль и рентабельность. Решаются следующие задачи: выявление нецелесообразных затрат и разработка мер по их ликвидации; определение балансовой прибыли; рассчитывается рентабельность выпускаемой продукции; создается база для разработки цен на продукцию.

7. Инновации. Ускорение внедрения достижений НТП, передового опыта, повышение технического уровня и организации производства

8. Инвестиции и капитальное строительство. Содержит обоснование потребности предприятия в инвестициях. Определяется прирост мощностей, объем капиталовложений.

9.Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

10. Социальное развитие коллектива: изменение социально-демографической структуры трудового коллектива; улучшение условий и охраны труда; улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников; совершенствование стиля и метола руководства.

11.фонды специального назначения.

12.финансовые планы. Составляются в виде баланса доходов и расходов.

 

Порядок разработки тактического плана.

В процессе разработки тактического плана проводятся следующие работы: 1. Анализ выполнения плана за предыдущий год для выявления резервов производства и разработки мероприятий по улучшению производственных мощностей, экономии материальных ресурсов, повышению производительности труда; 2. Сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия; 3. Изучение мероприятий и обоснование планируемых решений по всем разделам тактического планирования.

Тактический план разрабатывается в 2 этапа:

1. Подготовительный. Начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. Выполняется анализ деятельности предприятия, изыскиваются резервы производства. На основе полученных результатов разрабатывается проект плана.

2. Разрабатывается окончательный вариант плана.

После разработки разделов производится их взаимная увязка, таким образом достигается сбалансированность всех разделов, устанавливается согласованный порядок выполнения всех работ, сроки выполнения.

 

Зарубежный опыт тактического планирования.

США. Планирование – определение будущих возможностей. Основа работы по тактическому планированию – составление финансовых программ, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Распространена 5ти летняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы.

Стратегический план охватывает период времени в 10 лет.

Работы по тактическому плану состоят из 4 звеньев: прогнозирование сбыта; планирование производства; планирование будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирование инвестиций, прибыли.

Структура тактического плана должна иметь 6 обязательных разделов:1. Введение, кратко характеризующее существующее положение компании; 2. О рынке сбыта. Оценивается ёмкость рынка, показывается перспектива борьбы с конкурентами; 3. О производстве продукции. Содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и плановый объем производства; 4. Исследовательские работы и развитие компании. Содержит анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими разработками, указаны затраты на НИОКР; 5. Об управлении. Указываются плановые мероприятия по изменению состава работников аппарата управления, включая программы подготовки и переподготовки кадров; 6. Планирование финансового положения компании. Обосновываются следующие показатели: общий объем инвестиций; ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций; изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капитальных вложений.

ЯПОНИЯ. Применяется метод «точно в срок», который заключается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителей, сырья, материалов по точно установленному графику прямо на линии обработок, минуя складские запасы.

РОССИЯ. Её предприятия разрабатывают тактические планы с использованием следующих показателей: количество выпускаемой продукции в натуральном выражении; объем реализованной продукции и услуг; себестоимость единицы продукции; прибыль; численность персонала по категориям; фонд оплаты труда и средний уровень зарплаты; объем капитальных вложений по направлениям.

 

55. Классификация цен.
Цена - денежное выражение стоимости товаров и услуг.

По обслуживаемой сфере товарного обращения цены делятся на:

1. оптовые цены на промышленную продукцию;

2. цены на строительную продукцию;

3. закупочные цены на сельскохозяйственную продукцию;

4. цены и тарифы транспорта - это плата за перемещение грузов и пассажиров;

5. розничные цены - цены, по которым товары реализуются в розничной торговле населению, предприятиям;

6. цены и тарифы на коммунальные и бытовые услуги населению.

По степени участия государства в ценообразовании:

· Рыночные цены товаров - это цены, складывающиеся в процессе взаимоотношений субъектов ценообразования на рынке. Они по условиям формирования делятся на:

1. свободные цены, складывающиеся под влиянием спроса и предложения в условиях конкуренции;

2. монопольные цены,

3. демпинговые цены, сознательно заниженные по сравнению со сложившимся уровнем цен.

· Регулируемые цены, складывающиеся на рынке в процессе прямого государственного воздействия.

По территории действия:

1. Единые или поясные цены устанавливаются и регулируются государственными органами( газ, электроэнергия, транспорт, квартплата)

2. Региональные цены регулируются региональными органами власти и управления. Они ориентируются на издержки производства и реализации, складывающиеся в данном регионе(большинство коммунальных и бытовых услуг населению).

По порядку возмещения транспортных расходов по доставке: 1.единые цены с включением расходов по доставке; 2.зональные цены, при которых покупатели в пределах определённой географической зоны уплачивают единую цену, а за её пределами цена может увеличиться на величину транспортных расходов; 3. цены в месте производства.

По времени различают: цены.

1. Сезонные цены;

2. Постоянные цены;

3. Ступенчатые цены - это цены, которые подвергаются последовательному снижению в заранее известном порядке.

По способу фиксации

-Твёрдые цены устанавливаются в момент заключения контракта и не изменяются в течение всего срока его действия.

-Цены с последующей фиксацией используются в процессе исполнения контракта, в котором указаны момент и принцип фиксации.

Подвижные цены - это цены, которые могут быть изменены в соответствии с изменениями рыночной цены данного товара на момент его фактической поставки.

По величине прибыли в цене можно выделить следующие группы цен:

1. сверхприбыльные цены, в которых норма прибыли превышает себестоимость производства и реализации на 50%. (продукция высокого качества известной марки, товары с уникальными свойствами)

2. цены с обычной нормой прибыли (от 5 % до 50 %) устанавливаются на товары при равновесии спроса и предложения в условиях умеренной конкуренции;

3. бесприбыльные цены, которые устанавливаются на уровне полной себестоимости или даже ниже её в условиях жёсткой конкуренции или крайне низкого спроса (высокого предложения) на рынке.

 

Методы планирования цен

Основные методы ценообразования:

1. на основе издержек - цена товара образуется путём добавления наценки к себестоимости товара. Метод установления цены на основе издержек на практике может быть реализован в двух формах: обеспечением безубыточности и добавлением прибыли к средним издержкам. Рассчитанные на основе издержек цены не учитывают очень важный рыночный фактор - ценовую эластичность спроса. Поэтому они требуют корректировки, суть которой состоит в необходимости рассчитать, при каком уровне цены будут достигнуты объёмы продаж, позволяющие возместить валовые издержки и получить прибыль.

2. с ориентацией на уровень конкуренции. Рассчитанная таким методом цена может быть ниже рыночной, на уровне или выше её в зависимости от позиции потребителей, реакции на цену конкурентов, особенностей товара и представляемого сервиса. Предприятия, придерживающиеся этого метода, изменяют цены на свою продукцию только в том случае, если цены на аналогичные товары изменяют конкуренты.

Применяются две следующие формы реализации данного метода: метод текущей цены и тендерное ценообразование.

Метод текущей цены применяют предприятия, реализующие однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, то есть фактически имеющие ограниченные возможности влиять на цены.

Тендерное ценообразование применяется в тех случаях, когда несколько фирм конкурируют друг с другом в борьбе за контракт.

3. с ориентацией на спрос.В основе этого метода ценообразования лежит необходимость учёта действия закона спроса и ценовой эластичности.Эластичность спроса влияет на возможности предприятия в изменении сложившейся рыночной цены товара. В случае неэластичного спроса предприятию выгодно повышать цену товара, так как это вызывает увеличение выручки от продаж. В случае эластичного спроса предприятию, наоборот, выгодно понижать цены, поскольку это ведёт к увеличению выручки.

4. параметрические методы(зависимость цены от различных параметров изделия, важнейшее место среди которых занимают показатели качества товара).

 

Технология планирования цен

Процесс ценообразования при планировании продаж: выявление ценообразующих факторов; постановка целей; выбор метода ценообразования; разработка ценовой стратегии предприятия.

· Выявление ценообразующих факторов.

Внешние ценообразующие факторы: рыночная среда, потребители продукции и услуг предприятия, государство.

В процессе анализа рыночной среды важно установить, кто контролирует цены. Субъектами контроля цен могут быть: сам рынок; данное предприятие; правительство.

Анализ потребительского поведения - изучение следующих составляющих: ценовой эластичности спроса и сегментации потребителей.

Потребителей или покупателей можно подразделить на четыре категории:

· экономные покупатели - основной их интерес касается ценности покупки;

· персонифицированные покупатели - при выборе опираются на образ продукции;

· этичные покупатели - приверженность избранному товару;

· апатичные покупатели - главное – удобство при покупке.

· Постановка целей планирования цен

При планировании цен предприятию необходимо четко сформулировать цели, которые должны быть реализованы с их помощью:

· максимизация прибыли

· выживание;

Эта цель приобретает особое значение на рынке с ухудшающимися условиями сбыта и на рынке с высокой эластичностью спроса.

· лидерство на рынке;

В случае, когда фирма не заняла своей максимально возможной доли рынка, ее политика должна состоять в поддержании относительно низкого уровня цен (для ускорения роста продаж).

· лидерство в качестве товара.

Фирма, которая способна закрепить за собой такую репутацию, устанавливает высокую цену, чтобы покрыть большие издержки, связанные с повышением качества и необходимыми для этого затратами.

· Выбор метода ценообразования

При планировании цен на продукцию в процессе обоснования объема продаж предприятия могут применять следующие альтернативные основные методы ценообразования:

* на основе издержек(добавление наценки к себестоимости);

* с ориентацией на уровень конкуренции(чуть выше или чуть ниже уровня конкурентов.Предприятия следуют за уже имеющим твердые позиции на рынке лидером, предполагая, что хорошо организованные и имеющие, опыт работы предприятия знают цены, которые приемлемы для рынка.)

* с ориентацией на спрос(В основе этого метода ценообразования лежит необходимость учета действия закона спроса и ценовой эластичности. Эластичность спроса влияет на возможности предприятия в изменении сложившейся рыночной цены товара. В случае неэластичного спроса предприятию выгодно повышать цену товара, так как это вызывает увеличение выручки от продаж. В случае эластичного спроса предприятию, наоборот, выгодно понижать цены, поскольку это ведет к увеличению выручки.);

* параметрические методы(В основе параметрических методов ценообразования лежит зависимость цены от различных параметров изделия, важнейшее место среди которых занимают показатели качества товара.)

· Разработка ценовой стратегии и определения цены

Ценовая стратегия - это выбор предприятием возможной динамики изменения базовой цены товара в условиях рынка, наилучшим образом.

Стратегия формируется в зависимости от факторов:

· этапы жизненного цикла продукта;

· новизна товара( вначале высокая цена, затем низкая);

· комбинация цены и качества продукта(высокая цена – высокое качество);

· структура рынка и место предприятия на рынке;

· конкурентоспособность товара(цена устанавливается ниже цен конкурентов) или цена устанавливается выше цен конкурентов, чтобы товар оценивался как уникальный, престижный).

 

Прогнозирование величины продаж

Планированию объёма продаж, как правило, предшествует прогноз сбыта. Прогноз сбыта продукции осуществляется на основе прогноза спроса, определенного для масштабов предприятия. Долгосрочный прогноз сбыта позволяет заложить фундамент для производства новых видов продукции и технологических процессов. Среднесрочный – это обычно проекция существующих тенденций в будущее с учётом возможного воздействия предполагаемых изменений в численности покупателей, конъюнктуры рынка и изменений других факторов.

Краткосрочный прогноз сбыта может быть сроком до одного года, используется в качестве основы для обоснования планов сбыта.

Прогноз сбыта содержит разные измерители, но среди них обязательно должны быть количество единиц продукции и цена. При разработке прогноза сбыта пользуются сведениями о конъюнктуре рынка, состоянии экономики в целом, перспективы товарного предложения, условиях деятельности предприятия и т.д.

Сегодня прогнозирование объёма продаж осуществляется двумя методами:

· методы экспертных оценок

· экономико-статистические методы

Метод экспертных оценок - изучение мнений специалистов предприятий-изготовителей, потребителей продукции о возможных объемах продукции предприятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза объема продаж: оптимистический, пессимистический и вероятностный.

При расчете объема продаж методом экспертных оценок большое значение имеет квалификация экспертов. Знание особенностей продукции, рынка, конкурентов, тенденции их развития способствуют повышению достоверности получения данных.

Экономико-статистические методы включают широкий спектр различных методов. Наиболее популярными являются:

· Метод экстраполяции – определяет объем продаж как функцию времени (или иного фактора).

· Метод скользящей средней величины продаж. Планируемый объем продаж определяется делением фактического объема продаж на продолжительность анализируемого периода. Скользящая средняя величина пересчитывается по мере получения новых значений;

· Метод доли рынка предприятия – в основе данные о среднегодовых темпах роста емкости целевого рынка в прошедшем периоде и планируемой доли предприятия в общем объеме продаж.

 

Содержание, задачи и технология планирования потребности в персонале

Определение плановой численности и состава персонала – одна из наиболее важных и сложных задач внутрифирменного планирования.

К числу основных задач, которые решаются в процессе потребности в персонале, относятся следующие:

· создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

· формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;

· повышение производительности и качества труда;

· обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

· ротация персонала (приём, увольнение, перевод на другую работу);

· оптимизация средств на содержание персонала и т.д.

Технология планирования потребности в персонале предусматривает:

- последовательность работ, связанных с анализом плана по труду за предшествующий период;

- составление баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего;

- формирование данных о структуре и объеме проводимых работ, выраженных либо в показателях трудовых затрат, либо в комплексных нормах выработки, либо в количестве рабочих мест, либо в нормах обслуживания;

- планирование потребности на основе производственной программы и данных, полученных на основе проведенного анализа.

При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.

· Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.

· Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.

· В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Она определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце. Списочная численность в среднем за квартал определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.

 

Анализ выполнения плана по труду за предшествующий период

Основными задачами данного анализа являются:

· оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;

· оценка эффективности использования трудовых ресурсов;

· выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разработка мероприятий по их использованию.

^ Обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по фирме и ее структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия трудовых ресурсов с плановыми установками.

По каждому структурному подразделению и в целом по фирме анализируются следующие показатели: общая численность работников; численность промышленно-производственного персонала (ППП) и его удельный вес в общей численности; численность рабочих и их удельный вес в численности ППП; дополнительная потребность в персонале (всего, в том числе ППП); дополнительная потребность в кадрах рабочих и специалистов; обеспечение дополнительной потребности в кадрах рабочих за счет выпускников профессионально-технический учебных заведений, службы занятости населения и прочих внешних источников; высвобождение рабочих и служащих; использование высвобождаемой численности персонала и т.п.

 

^ Эффективность использования трудовых ресурсов можно оценить по использованию рабочего времени, производительности труда, трудоемкости продукции, рентабельности.

Анализ использования рабочего времени предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником ППП за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени. Анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по фирме. Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период.

Важным объектом анализа является (2) производительность труда. Для оценки уровня производительности труда чаще всего используются следующие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим; среднегодовая выработка продукции на одного работающего; трудоемкость продукции.

Наиболее удобным в планировании показателем является среднегодовая выработка продукции одним работающим.

 

Планирование производительности труда

В практике планирования роста производительности труда в зависимости от цели и объекта наибольшее распространение получили два метода:

· метод прямого счета на основе трудоемкости (выработки) производственной программы. Данный метод в большей степени применяется при планировании производительности труда по участкам, цехам, рабочим местам. Определяется изменение производительности труда за определенный период по показателям выработки или трудоемкости.

· метод планирования производительности труда по технико-экономическим факторам, применяется в целом по предприятию (фирме).

Уровень производительности труда на предприятии и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов его роста.

Группы факторов:

·повышение технического уровня производства;

· улучшение организации производства и труда;

·изменение объема производства и структурные изменения в производстве;

· изменение внешних, природных условий;

· прочие факторы.

Порядок планирования производительности труда по основным технико-экономическим факторам осуществляется в следующем порядке:

1.Определяется экономия трудовых ресурсов от разработки и внедрения каждого конкретного мероприятия по повышению производительности труда;

2.Определяется суммарная экономия трудовых ресурсов под воздействием всех технико-экономических факторов и мероприятий.

3.Определяется прирост производительности труда на предприятии (в цехе, на участке), достигаемый под влиянием всех факторов и мероприятий.

 

Планирование трудоемкости производственной программы

Трудоемкость производства задает величину таких показателей, как численность персонала и производительность труда, поэтому расчет трудовых показателей необходимо начинать с обоснования плановой трудоемкости производственной программы. Численность персонала и его состав будут определять фонд оплаты труда.

Трудоемкость производственной программы рассчитывают как сумму трудоемкости каждого изделия (работы), умноженной на планируемый объем его выпуска (производства работ).

Трудоемкость производства включает в себя частичные трудоемкости:

а) технологическую — складывается из затрат труда основных рабочих; ее рассчитывают по производственным операциям, деталям, узлам и готовым изделиям;

б) обслуживания — отражает затраты труда вспомогательных рабочих, занятых обслуживанием производства; ее расчет производят по каждой операции, изделию либо пропорционально технологической трудоемкости изделий;

в) производственную— суммы трудоемкости технологической и обслуживания на выполнение каждой единицы работы и всей их суммы;

г) управления— отражает "затраты труда руководителей, специалистов и прочих служащих;

Полная трудоемкость производственной программы включает в себя все затраты труда на изготовление каждого изделия и всей их суммы.

Различают трудоемкость нормативную, плановую и фактическую.

Нормативную трудоемкость определяют на основе действующих трудовых нормативов и норм труда. Ее используют для установления общей величины трудозатрат, необходимых для изготовления отдельных изделий и выполнения всей производственной программы.

^ Плановая трудоемкость вновь осваиваемой продукции должна соответствовать ее нормативной величине. Для уже выпускаемой в прошлом периоде продукции она отличается на величину снижения трудозатрат, планируемых за счет реализации технических и организационных мероприятий.

Фактическая трудоемкость отражает сумму трудозатрат на выпущенный объем продукции (выполненный объем работ, услуг). Ее рассчитывают для анализа производства, выявления резервов снижения трудозатрат.

 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!