Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Компании могут раскрывать все возможные комбинации товаров и услуг сразу, постепенно или вообще не раскрывать



В начале 90-х годов XX века производитель окон Andersen Corp. из Бейроиа, штат Миннесота, разработал мультимедийный инструмент моделирования, названный «Окно знаний» и призванный помочь агентам по продажам в работе с клиентами. В компьютерной программе приведено более 50 000 возможных оконных деталей, из которых клиент может создать окно своей мечты и увидеть его (а на заднем плане в это время прокручивается видеозапись красивейших панорам, которые у многих вызывают восхищение).

Однако одного инструмента моделирования недостаточно. В Andersen Corp. обнаружили, что важно еще и обучать агентов по продажам работе с этой программой, а также работе с клиентами с помощью этой программы. За несколько лет объем продаж у тех агентов, которые прошли курс обучения, возрос более чем на 20 %, а у тех, кто отказался от программы или от обучения работе с ней, продажи окон Andersen снизились. Изящество подхода Andersen заключается в простоте пользования: потребители могут непринужденно перебирать бесчисленное количество вариантов. Если бы им пришлось делать то же самое в реальном мире, они наверняка нашли бы взаимодействие с представителями компании неприятным и утомительным впечатлением.

Когда количество возможных вариантов сведено к какому-то определенному, не очень большому, числу, компании могут полностью раскрыть перед клиентом возможные комбинации и позволить ему изучить их. Подход «гигантского меню» необязательно будет неприятным или утомительным. Компании могут даже превратить это общение с клиентом в незабываемое для него впечатление, обогатив процесс просмотра каталогов и выбора нужного варианта. К примеру, Land's End прикрепляет к своим каталогам бумажные флажки, чтобы клиенты могли отмечать страницы с заинтересовавшими их предложениями, прежде чем определиться окончательно.

Второй подход к смоделированному взаимодействию заключается в постепенном раскрытии всех возможных вариантов с помощью тематических каталогов, анкет, матриц, инструментов моделирования (таких, как у компании Andersen) и даже легендарных «чистых листов бумаги». Для Custom VitaPak компания GNC сначала предлагает клиентам готовую комбинацию, и только если те хотят что-то добавить или изменить, им рассказывают о каждом витамине в отдельности. Для тех, кто хочет пойти еще дальше, сеть магазинов Live Well предлагает подробную информацию о производителях той продукции, которую они собираются приобрести, и о комбинациях, выбранных другими клиентами. Подобные инструменты моделирования позволяют покупателю выбрать именно то, что ему нужно.



Третий подход – намеренное укрывание инструментов моделирования. Зачем компании это нужно? Затем, что иногда клиенты хотят получить специально для них созданное предложение, однако при этом не желают тратить много времени на просмотр каталогов, выбор и т. д. Это как раз случай с ресурсным центром компании ARAMARK. Больницы, которые прибегают к его услугам, не интересуются принятием ежеминутных решений. ARAMARK использует инструмент моделирования, чтобы определить именно ту комбинацию ресурсов, которая отвечает требованиям больницы, не перегружая ненужными подробностями ни персонал, ни пациентов. Progressive Insurance тоже держит при себе свою технику под названием «Прогрессивная автоматическая система обработки заявлений», которая включает инструмент моделирования для оценки размеров страхового убытка. Они не беспокоят своих порой взволнованных, оцепеневших или просто смущенных клиентов ненужными подробностями, и, как правило, неприятная процедура оценки размеров страхового риска превращается в достаточно приятное впечатление.

Массовая персонализация открывает бесчисленные возможности для постановки незабываемых впечатлений. Компании устанавливают недостатки существующих товаров и услуг широкого потребления, определяют индивидуальные характеристики своей клиентской базы, разрабатывают модульную структуру, чтобы эффективно обслуживать каждого клиента по отдельности, и наконец создают структуру среды, которая использует персонализацию как способ подняться по шкале потребительской ценности. В результате они выходят за рамки товаров и услуг, правда, при одном условии: если они предлагают то, чего действительно хотят их клиенты.



Чего хотят клиенты

Многие компании все еще сопротивляются массовой персонализации своих предложений. Вместо этого они "управляют поставками" – направляют все более разнообразные товары в каналы сбыта и предоставляют покупателям возможность самим о себе позаботиться. На складах производителей хранятся излишки готовой продукции, а поставщики услуг содержат дополнительный персонал на тот случай, если спрос вдруг стремительно начнет расти. Подобная практика – это верная дорога к дополнительным расходам и трудностям.

Даже более того, клиенты вынуждены перебирать многочисленные варианты, чтобы найти то, что нужно. Конечно же, чем шире предлагаемый ассортимент, тем больше шансов у покупателя найти искомое, но за счет больших временных затрат. Это не такой уж маловажный фактор, если принять во внимание, к примеру, 35 000 учетных единиц товаров в обыкновенном супермаркете. Подавляющему большинству покупателей, однако, так и не удается найти именно то, что они хотели, т. е. у них возникает одно плохое впечатление за другим.

Все большее и большее расширение ассортимента в ожидании возможного, но все еще неопределенного, повышения спроса часто свидетельствует об отчаянной попытке сохранить склад мышления эпохи массового производства перед лицом распадающегося на отдельные части рынка. Однако разнообразие и персонализация – это далеко не одно и то же. Разнообразие означает производство и сбыт ассортимента товаров в надежде, что какой-то покупатель наткнется на более или менее нужную ему вещь и купит ее. Персонализация, с другой стороны, означает производство как следствие пожеланий или потребностей отдельного клиента. Таким образом, компании часто предлагают столь подавляюще широкий выбор, что у клиентов опускаются руки и они просто уходят в сторону, боясь пуститься в поиски. По сути, покупателям не нужен выбор; им нужно только то, что они хотят. Массовая персонализация подразумевает эффективное и, насколько это возможно, непринужденное взаимодействие с покупателем, в процессе которого определяются его потребности. Чтобы подняться по шкале потребительской ценности (то ли от товаров к услугам, то ли от услуг к впечатлениям), компании должны использовать взаимодействие, позволяющее узнать, что же на самом деле нужно их клиентам.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!