Специфічні особливості реалізації міжнародного маркетингу в окремих країнах

У всіх країнах корпорація McDonald’s прагне пристосувати своє меню та стиль обслуговування до місцевих смаків та звичаїв. Наприклад, у Японії до меню McDonald’s Co Ltd включені курчата „тацута”, курчата „терияки” та „терияки-макбургер”. До бюргерів на гарнір подається жарене яйце. До переліку напоїв входять кава з льодом та кукурудзяний суп.

В Індії, де майже половина населення вегетаріанці, „Біг-мак” був замінений на „Магараджа-маг”, який готувався із баранини. Одночасно з’явились вегетаріанські рисові котлетки з овочами та спеціями.

У Німеччині в асортименті пропонованих продуктів McDonald’s з’явились пиво та „мак-круассани”, а у тропічних країнах стали продавати сік гуави.

У Латинській Америці найбільш популярними стали бананові пиріжки, а у Сінгапурі – „киясу-бургерсніданок” з курчатом.

У Таїланді McDonald’s запропонував „самурай-бургер” зі свининою та солодким соусом, а у Новій Зеландії – „ківі-бургер”, який подається з буряковим соусом та за бажанням клієнта – з абрикосовим пиріжком.

У Парижі відкритий перший McDonald’s по-мусульманські. На перший погляд звичайне для ресторанів меню: „Коко-кола”, біг-маки, чизбургери, морозиво, картопля. Проте це не зовсім так. Страви приготовлені за законами ісламу: м’ясо, яке використовується для біг- маків, береться із тварин, які забиті та знекровлені від одного удару ножа. Також не можна використовувати при приготуванні м’ясних страв алкоголь та тваринні жири.

Основні принципи міжнародного маркетингу корпорації McDonald’s

Філософія міжнародного маркетингу корпорації McDonald’s визначається її девізом Q.S.C.&V. – quality, service, cleanliness and value (якість, сервіс, чистота та ціна).

Свої конкурентні переваги корпорація McDonald’s забезпечує передусім завдяки високій якості сировини, напівфабрикатів, готової продукції, а також високому рівню обслуговування відвідувачів. Кожний ресторан двічі на день проводить контроль якості продукції. А якість м’ясних напівфабрикатів піддається перевірці десятки разів. При цьому сандвічі зберігаються не більше 10 хвилин з моменту виготовлення. Якщо протягом цього часу вони не були продані, їх просто викидають, як такі, що не відповідають стандартам McDonald’s.

Для підтримування чистоти проводиться контроль за станом обладнання, приміщень та прилеглої території. Для цих цілей використовують спеціально розроблені засоби, а у ночі все обладнання, приміщення ресторану ретельно вимиваються. Усі співробітники проходять щорічні медичні огляди, а підчас робочої зміни дотримуються правила гігієни. Ці заходи дозволяють забезпечити бездоганну чистоту та дотримуватись вимог виробництва продовольчих товарів.

Замість висновку

Логотип McDonald’s та товарний знак Золота Арка (стилізована літера „М”) стали найбільш відомими у всьому світі. За своєю відомістю вони не поступаються, а можливо, й випереджають відому торгову марку Coca-Cola. Люди різних рас та національностей приходять у McDonald’s більш, ніж у 100 країнах світу, будучи впевненими у тому, що якість продуктів та обслуговування у будь-якому ресторані, де б вони не знаходились, будуть обов’язково високими. Це досягається за допомогою жорсткого дотримання існуючих у McDonald’s стандартів, які регламентують всі сторони діяльності корпорації.

Звісно, у діяльності корпорації McDonald’s були й певні труднощі. Не завжди та не у повній мірі продукти, які нею пропонуються, були затребувані. Тим не менш корпорація завоювала провідні позиції у сфері ресторанного бізнесу. Мережа ресторанів швидкого харчування має привабливий образ, та споживачі на власному досвіді знають про їх чистоту, рівень сервісу та високу якість за прийнятною ціною. Імідж торгової марки сприяє запам’ятовуванню, а також створює переваги та звички. Інакше кажучи, він утворює підгрунття, на якому будуються взаємовідносини між торговою маркою та її користувачем.

Питання до ситуації:

1. Які фактори середовища міжнародного маркетингу здійснюють найбільш суттєвий вплив на діяльність корпорації на зовнішніх ринках?

2. У чому секрет успішної діяльності корпорації McDonald’s на зовнішніх ринках?

3. Які фактори середовища міжнародного маркетингу корпорації McDonald’s не повністю враховуються?

4. Що потрібно зробити, щоб забезпечити у майбутньому конкурентні переваги корпорації McDonald’s у зв’язку з постійно зростаючою кількістю фірм на ринках швидкого харчування?

Завдання 3.

Проведіть аналіз практичної ситуації та дайте відповіді на питання.

«Supreme Canning Сoтрапу»

Консервний завод «Сьюприм» (назва змінена) — це незалежна американська компанія, що переробляє та консервує помідори. Її кінцева продукція різноманітна: цілі очищені томати у власному соку, різані томати, кетчуп, паста, соуси для піцци та ін. Завод розташований у штаті Каліфорнія. Хоча компанія і виробляє де­які види продукції під власною товарною маркою, усе ж основна частина її асортименту виробляється на замовлення та забезпечу­ється етикетками, на яких зображена товарна марка замовника.

Залежно від видів споживачів компанія упаковує свою продукцію до консервних банок трьох видів, а саме: продукція, призначена для роздрібної торгівлі, упаковується до стандартних невеликих банок; для ресторанів і підприємств громадського харчування — до галонових банок; а для подальшої переробки та консервуван­ня — до 55-тигалонових бочок. Щорічний обсяг виробленої про­дукції в натуральному виразі перевищує 100 000 тонн (при цьому тривалість сезонної переробки помідорів становить 3 місяці).

Протягом 1976—1986 років каліфорнійська консервна промис­ловість переживала важкі часи через жорстку конкуренцію та не­адекватність внутрішнього попиту. Слабенький попит на специ­фічну продукцію (зокрема, на соуси для піцци й ін. соуси) не міг поглинути весь обсяг імпорту, що зростає. Високий курс аме­риканського долара 1985 року дуже ускладнив експорт вироб­леної в країні продукції. Надвиробництво та, як наслідок, низькі ціни призвели до банкрутства безлічі консервних заводів Калі­форнії.

У 1986—1987 роках курс долара знизився, і завдяки заходам Японії з усунення своїх торгових бар'єрів і збільшення імпорту у компанії «Сьюприм» з'явилася реальна можливість виходу на японський ринок. Інтерес до розширення діяльності компанії ви­явила й одна японська фірма, що є виробником і дистриб'ютором великого асортименту продуктів. Дана фірма була набагато біль­шою від американської компанії та була добре відома на ринку Японії.

Оскільки у консервного заводу «Сьюприм» не було власних широко відомих марочних назв, компанія хотіла просто виробля­ти продукцію за специфікаціями замовника й або постачати її ве­ликими партіями замовнику, або поширювати самостійно з його товарною маркою. Японська сторона проти цих варіантів не за­перечувала.

Японська компанія запросила найвище керівництво американ­ської фірми відвідати її виробничі потужності й офіс у Японії. І Президент, і Голова Ради директорів консервного заводу «Сью­прим» разом із директорами здійснили чотириденний візит до Японії. Президент американської компанії був трохи знайомий із практикою японського бізнесу завдяки навчанню у Стенфордському університеті та вивченню літератури, і тому він узяв на себе роль гіда по практиці японського бізнесу. Голова Ради дирек­торів знав про японські традиції небагато і тому він відігравав важливу роль лише на стадіях прийняття рішень та дій. Незва­жаючи на певні непорозуміння, у цілому візит пройшов успішно, і американці запросили японців приїхати на 4 дні до Каліфорнії й відвідати їхній завод.

Японці виявили бажання попередньо підписати листа про ко­операцію. Але американський Голова Ради директорів не вважав за потрібне витрачати час на підписання цього листа, а запропону­вав одразу перейти до обговорення положень специфічних угод і контрактів. Коли до візиту японців до США залишалися лічені дні, вони повідомили американцям, що Президент їхньої компанії, на жаль, не зможе приїхати, але обов'язково приїде кілька осіб із ке­рівництва фірми, які зможуть провести у США два дні замість чо­тирьох. Заступник Ради директорів каліфорнійської компанії не­гайно відіслав до Японії лист із такими запитаннями: чому японці не відряджають президента своєї компанії; чому делегація не може залишитися к США чотири дні, «як ми в Японії»? Лист був дуже прямим і відвертим, проте не досить ввічливим; тон і характер йо­го вказували на те, що він адресований рівним...

У відповідь японська компанія скасувала візит, і жодних по­дальших переговорів не велося. За кілька місяців один каліфор­нійський бізнесмен запитав Президента компанії «Сьюприм», чи можуть відвідати завод представники великого японського вироб­ника і дистриб'ютора продуктів харчування. Згода була отрима­на, і четверо японців, супроводжуваних місцевим бізнесменом-посередником-перекладачем (усі функції в одній особі), відвідали компанію. Троє з них, чоловіки середнього віку, дістали з порт­фелів свої теіshi (візитні картки) та представилися. Четвертий, найстарший з них, не діставав візитних карток і не був представ­лений. Коли Президент американської компанії поцікавився про те, хто він такий, посередник відповів: «Він просто один із дирек­торів нашої фірми». Візит закінчився без обговорення будь-яких можливостей співробітництва, чого й слід було очікувати від першої зустрічі з японцями.

Через певний час Президент компанії «Сьюприм» уже знав прізвище невідомого відвідувача, і виявилося, що воно збігалося з прізвищем Президента японської фірми. Американець дійшов висновку, що Президент японської компанії таємно відвідав ком­панію «Сьюприм» і побажав лишитися інкогніто. Цей здогад обурив Президента американської компанії; він зателефонував посереднику і поставив його перед фактом, що він надалі не ба­жає бачити в себе на заводі будь-якого з японської фірми, яку він представляє.

За описом зовнішності невідомого відвідувача консультант компанії «Сьюприм» зрозумів, що ця людина все-таки не є Президентом японської фірми. Навівши довідки, консультант з'ясу­вав, що відвідувач був батьком Президента; він зберіг за собою місце у Раді директорів та як і раніше активно цікавився справа­ми фірми, але вже не був залучений до бізнесу так, як раніше. На відміну від свого сина, який відмінно володів англійською, бать­ко говорив лише японською мовою. Зрештою консультант зрозу­мів, що Голова Ради директорів американської компанії не розу­мів і недооцінював:

1) що японці воліють добре довідатися про людей перед тим, як розпочинати з ними бізнес;

2) значення листа про кооперацію (котрий розглядається як обов'язкова стадія перед підписанням довгострокових ділових угод);

3) статусу малих і великих компаній у Японії та спеціального етикету відносин між ними (до більших компаній та їхнього керів­ництва потрібно звертатися з більшим ступенем поваги);

4) статусу продавців і покупців у Японії (покупець має вище становище, ніж продавці, і до нього слід виявляти більшу повагу).

Питання до ситуації:

1. Чи повинен був Президент американської компанії заздале­гідь ретельніше вивчити практику японського бізнесу?

2. Чи варто звинувачувати японців у тому, що вони не позна­йомилися попередньо з практикою американського бізнесу?

3. Що б ви порадили Президентові американської компанії робити в ситуації, що склалася?