Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью



1. У нас установка на высокое качество с высокой ценой, а рынок больше тре­
бует продукцию с низкой ценой и не так требователен к качеству.

2. Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь - ухо­
ди". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь
высокие заработки.

3. Отсутствует систематизированная информация о рынке, что снижает нашу
готовность к его изменениям.

4. Мы сосредоточились на своем ассортименте, а на рынке растет спрос на
комплексные поставки.

5. Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за клиентов.

6. Отдел IT незаинтересованно реагирует на просьбы других сотрудников, что
затрудняет освоение новых программ.

7. Продавцы слабо знают производство и поэтому не все ценное могут сооб­
щить клиентам.

8. Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от рынка.

9. Продавцы убеждены: импортное лучше нашего. Это сказывается на продви­
жении своей продукции.

10. Отзывы клиентов слабо доходят до нашего производства, поэтому заводу
трудно взглянуть на свою работу "глазами клиента".

11. Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициативу со­
трудников.--

12. На фирме нет слаженной управленческой команды, а отсюда и ошибки на
рынке.

13. Сотрудники не знают стратегии фирмы. Аделать что-то, не зная зачем, трудно.

14. В квалификации работников торговых точек прежде всего не хватает умения
общаться с клиентами. А учат их в основном товароведению и бизнес-про­
цессу.

15. Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но она
уже далеко не та по объему, структуре, составу.

16. Несработанность между сотрудниками: в коллективе мало командное™, вза­
имозаменяемости.

17. Цены на сервис у нас очень велики и уже сдерживают продажи (например,
цена кондиционера устраивает, а доставки - нет).

18. Мы конкурируем со своими фирмами через дилеров, везущих наш товар в те
же регионы.

19. У нас разделены опт и розница. А как быть, если оптовик покупает у нас в
розницу?

20. Реклама у нас без нужного креатива и потому неэффективна.

12'



Глава XIX


21. Нет баланса между торговлей и своим производством, между требованиями
продавцов и инициативами конструкторов.

22. У нас нет серьезной работы по маркетингу, поэтому на рынке мы ориентиру­
емся через пробы и ошибки, отстаем от конкурентов.

23. Работа по качеству пока бумажная, не доходит до реализации.



24. Сбои в поставках приводят к дефициту в продажах.

25. На фирме практикуются бесплатные задания, которые отрывают от коммер­
ческой работы.

26. Не отработана обратная связь от пользователя и дилера - на закупки.

27. Перспективным сотрудникам трудно сделать карьеру на фирме. В будущем
это может привести к их уходу.

28. Зависимость от импорта таит серьезные риски в случае макросдвигов.

29. "Тайваньский урок" недостаточно усвоен и может повториться.

30. Хромает исполнительская дисциплина - угроза управляемости компании.

31. Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув некоторо­
го уровня, перестает мотивировать на дополнительную активность.

32. Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласо­
ванность действий, осуществляемость и качество решений-, обратная связь
и т. д.

33. Рост постоянных расходов ставит под угрозу нашу рентабельность.

34. Ведущие сотрудники не участвуют в решениях о реорганизации, отчего стра­
дают сами эти решения и много нервозности среди сотрудников.

35. У конкурентов продукция зачастую не хуже по качеству, но дешевле.

36. Некоторые наши продавцы наработали свои интересные методики, ноу нас
нет практики взаимообогащения, что приводит к общей упущенной выгоде.

37. Мы скорее догоняем рынок, а не ведем его.

38. У нас явно господствует установка на объемы текущих продаж в ущерб стра­
тегической доходности.

39. Маркетинг у нас не получается из-за неумения заниматься рутинной рабо­
той, которая напрямую не оплачивается.

40. Генеральный директор чрезмерно перегружен текучкой, задерган, отчего
обстановка вокруг него становится нервной, напряженной.

3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
Граф А ^+/~\ Граф Б




Отчет по организационной диагностике




Граф В

Граф Г



Граф Е


ГрафД


Какова же структура проблемного поля "XL"?

Прежде всего видна высокая заинтересованность сотрудников в делах фир­мы в целом: абсолютное большинство называемых ими проблем касаются не их узкой специализации, а судеб всей организации.

Особое значение имеет структура того набора проблем, которые 6 экспер­тов выделили как наиболее важные (т. е. включили в пустографкудля анализа вза­имосвязей между ними). Из 40 проблем сюда попали 25: №1,2, 5, 8, 11-15, 17, 18,20-25, 27, 28, 31-37. Большинство из них в качестве наиболее важных были названы одним из 6 экспертов, но некоторыедвумя: 1,2, 8, 23, 27, 28, 34,35, 37; тремя экспертами: 20, 22 и даже четырьмя: 32.

По своему содержанию эти проблемы делятся на следующие группы:

- поведение
24, 352, 372

второв разными экспертами);

по

- отношения на фирме, из них по "вертикали" - 5 (№ 22, 25, 27, 342, 11),
"горизонтали" - 2 (№ 5, 36);

- управленческие проблемы, относящиеся к руководству людьми, - их 4 (22,

15,342, 31), и управлению оргсистемой - ихтоже 4(12, 13, ^ 324).

Еще более выпукло структура проблемного поля выглядит при анализе т. н. корневых проблем, представленных в графах 6 экспертов. Взаимосвязи на гра-


358 Глава XIX

фах показывают, что решение именно этих корневых проблем ослабит остроту
остальных, сделает другие проблемы легче и быстрее решаемыми. Та-

Но в "корнях" 6 графов оказались 8 проблем: 22, 82, 11, 14, 223, 312, 324. кой очень большой разброс мнений обычно свидетельствует о низком уровне командности в организации, отсутствии совместных обсуждений ситуации на фирме и ее перспектив.

Тем не менее совершенно очевидно, что эти корни явно делятся на две груп­пы проблем "XL":

- Поведение фирмы на рынке:

ог 'Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от

рынка";

14 "В квалификации работников торговых точек прежде всего не хватает
умения общаться с клиентами. А учат их в основном товароведению и

бизнес-процессу";

223 "У нас нет серьезной работы по маркетингу, поэтому на рынке мы ори­ентируемся через пробы и ошибки, отстаем от конкурентов".

- Управление фирмой, где видны две проблемы управляемости фирмы:

15 "Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но

она уже далеко не та по объему, структуре, составу";

324 "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: со­гласованность действий, осуществляемостьи качество решений, обрат­ная связь и т. д.".

Две проблемы касаются стиля руководства:

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву сотрудников ";

22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -

уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

Одна корневая проблема относится к мотивации персонала:

"Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не-

которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ность ".

Итак, прЪблемное поле структурируется на двух основных "фокусах" с неко­торой дифференциацией внутри них.

Рассмотрим каждый из этих фокусов специально.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!