Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ПРАКТИЧЕСКАЯОРГАНИЗАЦИОННАЯПРОБЛЕМА



Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования сле­дует специально разработать.

По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффек­тивность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.

Что считать проблемой?

Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват­ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит.

"Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей?" Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на произ­водство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.

Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к вы­воду, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обо­гащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления I выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомернос­ти школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.

Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от *мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.



Глава XV


Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить дру­гую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.

О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном.

Жалоба еще не естьпроблема. Именно еще. Через нее можно начать дви-1 жение к проблемам. Так что же считать таковыми?

Обычно проблему определяют как противоречие. Вдвояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.

В первом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли предста­вить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.

В консультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем в Бога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к такому состоянию или вроде того).



В работе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не пе- , ретаскать).

Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слиш­ком велика и растет с каждым достижением-

Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объек­ту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведен­ных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации.

Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их до-I ступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.

Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более рабо­тающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.

Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - опре- , деление самого понятия.

Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его уп­равленческого решения.

Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или сни-зить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро­са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов?



Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.

Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.


Диагностическое интервью



Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к кон­сультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.

Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целя­ми предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консуль­тант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необ­ходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пыта­лись это сделать.

Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при
определении самого предмета консультационной работы: помощь в определе­
нии оргпроблем. „

Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать.

Приступим.

Типыпроблем

Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает орга­низаций, которые были бы избавлены от них.

Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть про-оречия между индивидуальными, групповыми и общими целями, инте-ами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении •ерсонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не завися-—КЙот многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого *< создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функциониро­ванием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчи-ти, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют емен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стиму-; для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит по-Донести в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации.

Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его — в необходимости лить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные • узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, служ-бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою под-ЛЬкак более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-свое-трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация-•и?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно робрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-



Глава XV


речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с обще­организационными - привычны нам и неизбежны, увы.

Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью, но можно снизить их остроту в конкретных условиях. Это сущностные про­блемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения.

Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены в нее, то и консультант постоянно сталкивается с ними.

Был у меня клиент - производственно-торговая фирма в обувном бизнесе. Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, "снять постоян­ные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с од­ной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разго­вора, и я объяснил ему, что "склочную" форму проявления этих разногласий, дей­ствительно, преодолеть можно, а вот "снять" противоречия между этими тремя службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил ему то, что здесь излагаю. В конце он спросил: "Значит, если кто-то из консуль­тантов согласился бы принять тот мой заказ, значит, он что - меня бы обманы­вал?"Я ответил: "По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности".

К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия между разными подразделениями, но и противоречия между ближними идаль-ними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров.

Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой про­блемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та рав­новесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимиза­цию товарных кредитов. И тутя опять воспроизвел тотже тезис; окончательного решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами.

Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в дру­гой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада их не знают вовсе. Это социокультурныепроблемы, характерные для опреде­ленного типа"деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хо­зяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на на­ших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: началь­ник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая ра­бота ведется редко и неумело.

Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего ге­нерального директора, тотвниквдела, познакомился с коллективом и поставил пе­редо мной задачу так: «Совершенно безынциативныеработники - все только и ждут моих указаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: "А вы что предла­гаете?" - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, которая сделала бы их более инициативными, иначе мы попадаем в стагнацию». Мой ответ: "Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом пер­сонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему то, о чем написано в главе про организационную культуру.


 


Диагностическое интервью



На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняет­ся слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в результате длительной эволюции и больших консультационных и управлен­ческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того пред­приниматели.

В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут
быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организаци­
онной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, ска­
жем, той же клиентнои ориентации возможно только одновременно с создани­
ем новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их вла­
дельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в
советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже
сложившуюся. ^

Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситу­ативные, т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за оши­бок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обсто­ятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже слож­ные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектую­щих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим по­ставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок -проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней.

Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена.

Таким образом, существуют три типа практических организационных про­блем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типоло­гии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и сто­имости. Определение типа проблемы предопределяетхарактер отноше­ний консультанта и клиента.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!