Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Диагностическое интервью 305



ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.

Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предприня-I тых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причи­нах: Почему неудалось ?Какие препятствия сказались?Как ихможно пре­одолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся ?

Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.

ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респонден­та - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.

Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудова­ние, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинате директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спро­сили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длин­ный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"1Директор посмо рел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и на­звал еще пару приличных проблем.

С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.

СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотруд­ничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.



Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был бли­зок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, ви­димо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим, генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специа­листа и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компа­нии дела пошли неважно - как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сей­час очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и пару дельных советов выдал.

, Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами

голландцев. У нас так бывает.



Глава XV


Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -развил через интерпретации.

СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то-то и то-то? "Ну что вы, -отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получи­лось?" или "Почему это невозможно?"- "А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предва­ряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что мож­но было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возмож­ность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для TOfo, что­бы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".



"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был при­думан учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способаразрушения вашей организации "(это звучит как задание). Име­ется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасно­стей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возмож­ные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.

В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достиг­нув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": пе­регрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность дей­ствий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конеч­но, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки. *

Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчез­новения он обнаружит?"

После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется вы­ражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некото­рых и этот вопрос проходной.

Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, ка­тастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдер­жанно фиксирует: "Всеочень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?" "Да, например, наши грубые ошибки в поведе­нии на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?"-


Диагностическое интервью



'По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - почемустратегия окажется слабо продуманной?" —"У нас, знаете ли, вообще стра­тегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"

Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интер­вью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!

Хороший вопрос.

Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в
клиентной организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую
технологическую переработку первичных высказываний в проблемный мате­
риал, готовый к дальнейшей переработке. Л

Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развива­ющего диагностического интервью.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!