Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Диагностическое интервью 301



контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов­летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.

Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо­рудование, найти инвестора и пр.

Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что­бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго­вой фирмы: "Ваша ЦЕЛЬприбыль?Идолго вы ее выбирали?"Или: "Металлур­гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?" Или: "Такопределит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?" Или: "Прибыль?Но каким образом?" Подготовленному и любозна­тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.

Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов­ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности - на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.

Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль­ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос­тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти­воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен­тировали работников, сбивали их с толку.

Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от­ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают юшче?" Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это­му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред­ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какиеу них основания для этого?"



Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые заду­мывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывает­ся: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственны­ми. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг другу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Обще­ние с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задумать­ся. С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.

Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.



Глава XV


Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обяза­тельно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокой­ство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетент­ность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие стратегии, как это сказывается на вашей работе?"

Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического р*азви­вающего интервью могут быть такого типа:

- Каковы основные цели вашей организации сегодня?

- Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

- Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе­
нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного
вами?



- В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат
вашей работы для организации?

Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось де­лать выше.

Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего ин­тервью.

Интервью по проблемам

Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло­ке. Неразработанность целей, -противоречия в их толковании и пр. - все это, болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа­ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.

Начнем* естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной орга­низации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" И мы уже перебирали варианты жалоб, ко- I торыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.

Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ни­чего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздей­ствия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о пробле­мах, решение которых зависит от нас.


диагностическое интервью



Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.

ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спра­ошвает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. эта чем вы­звана?"- снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту ■ стишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержа­тельная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, невседоступ-| оточности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается жспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. Ауж на чем осно­зано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.

ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкрет-. но, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи про­блемный сюжет.

Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне по­падались такие любители обширных монологов, что все время подмывало по­искать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим ди­ректор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма со­средоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, :чезаметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.

Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...

Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема?А почему ненаоборот?А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"и т. п.

Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними ра­бстать? "Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина лтой неудачи в незаинтересованности исполнителей? "Или: "А как мож-но кратко записать эту мысль?"

Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме,ответить консультанту точнее и по существу.

Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при-меру,"эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя аногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сфор­мулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предла-ает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняю­щие, конкретизирующие эти высказывания.

СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозна­чен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других



Глава XV


служб, подразделений: "Японял вашу мысль, но вот от одного изруководи-телей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излага­ется). Как вы думаете, почему он так считает?"Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше­ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углуб­ление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем ус­тойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.

ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне непонятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте ". Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не, помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снис­ходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консуль­танта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт ра­боты у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интер­вью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, ато и нечего фиксировать. В результате - уважение к кон­сультанту, хороший настрой надальнейшее сотрудничество с ним. И перехо­дим с ним к следующим проблемам.

Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится толь­ко на доводах.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не полу­чается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по пре­одолению трудностей?

Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопро­са: "Что предпринималосьдлярешения такой-то проблемы ? " Один из ва­риантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "Ачто мы можем изме­нить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит раз­вить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилосьбы, если попробоватьтак?"Бывает, респондент от-1 кликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рам­ки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Надо только быть осторожными с предположениями о возможных реше­ниях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной куль­туры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!