Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Причины неисполнения принятых решений



Для выявления причин невыполнения анализируемых решений из общего массива невыполненных поручений было выбрано 10 таких, распределение ко-^орых по сферам активности (кроме социальной, представленной всего двумя Решениями) было репрезентативным по отношению ко всей анализируемой со-



Глава XIV


вокупности (5 решений, связанных с финансово-банковскими механизмами, 4 решения - с организационно-управленческими новшествами, 1 -ематериаль­но-технической сферой). Для их интерпретации консультантам удалось привлечь двух экспертов - руководителей управлений, оценки которых представлены ниже.

 

Причина невыполнения Процент решений, не выполненных по этой причине1
Неучастие будущих исполнителей в про­цессе подготовки решения (в т. ч. отсут­ствие механизма согласования исполни­телями будущих действий) Отсутствие прогнозирования необходи­мых условий, ресурсов, исполнителей на стадии подготовки решения ("скоропали­тельность", "неподготовленность") Решение "не по адресу" Нереальные сроки исполнения Не согласованное с авторами решение, изменение его содержания, сроков или исполнителей щ 50 30

Интерпретация полученных результатов

Изменение характера решений Правления, выявившееся в результате анали­за документов, давало возможность различных интерпретаций. Первоначально кон­сультантами были предложены такие интерпретации полученных результатов, ко­торые не только соответствуют здравому смыслу, но и чаще всего встречались в их консультационной практике. Для получения соответствующей экспертной оценки полученных результатов были проведены интервью с руководящими работниками Банка высшего и среднего уровней. Ниже представлены полученные результаты, первоначальные предположения консультантов и мнение экспертов.

1. Уменьшение количества инновационных решений в период с января пер­вого года по август второго года, сопровождающееся снижением в их общем объеме доли радикальных новшеств (с 44% всех инноваций до 20,6%).


Предположения

консультантов

Банк прошел стадию кардинальных преоб­разований. Наиболее важные новшества внедрены, поэтому снижается как количе­ство инновационных решений, так и доля их в объеме решений радикальных.


Мнения экспертов

- Банк все еще не определил свою стратегию, а в ус­
ловиях ее отсутствия принимаются текущие, некруп­
ные решения.



- Сотрудники и руководство Банка находятся в со­
стоянии "ожидания перемен извне".

- Кардинальные решения начнутся после того, как фран­
цузские ("Делойт и Туш"), отечественные (АНХ) или ка­
кие-либо другие консультанты укажут основные ориен­
тиры и направления деятельности Банка.

- Стадия стабильных и даже лидерских позиций ФББ на
банковском рынке порождает атмосферу самоуспокоен­
ности и удовлетворенности, в т. ч. в Правлении.

- Многие важные решения принимаются не на Прав­
лении, а на уровне вице-президентов.

- Правление завалено текучкой.


 


, Сумма превышает 100%, т. к. эксперты могли назвать несколько причин того же решения.


одного и


Методы анализа управленческих решений



2. Произошло увеличение количества решений, ориентированных на испол­нение в Главной конторе, и соответственно уменьшение количества решений, ори­ентированных на филиалы. При этом доля решений, в которых ставятся новые цели и задачи, сократилась для филиалов за изученный период почти в 3 раза.


Предположения консультантов Главная контора, определив порядок взаимодействия с филиалами, пре­доставила им необ­ходимую степень самостоятельности.

Мнения экспертов

- Главная контора уделяет недостаточно внимания фи­
лиалам. Отсутствие стратегии не побуждает Правле­
ние к формированию в филиалах единой банковской
политики, культуры обслуживания и т. д.

- Самоуспокоенность и политика успехов приводит к
снижению уровня контроля за работой филиалов.

- Технология управления банком не продумана сточки
зрения банковской сети.

- Отсутствие конкретного подразделения или лица, не­
посредственно отвечающего за работу филиалов.

- Главная контора недооценивает роль филиалов для
повышения выживаемости Банка в целом.



3. Уменьшение клиентоориентированных решений. Это уменьшение особенно ощутимо в сфере решений, ориентированных на совершенствование отношенийс клиентом. Их количество уменьшилось за анализируемый период в 1,6 раза.

Мнения экспертов

Предположения консультантов

- Убежденность руко- - Сравнительная удовлетворенность клиентов не требу-

водства Банка в его ет от руководства Банка принятия оперативных реше-

будущей конкурен­тоспособности при­водит к уменьшению внимания к работе с клиентами.

ний по совершенствованию работы с ними.

- Решения, направленные на совершенствование рабо­
ты Банка в целом, одновременно ориентированы и на
долгосрочное улучшение обслуживания клиентов.


4. Изменились временные горизонты решений. Возросла доля решений со сроком исполнения до 3 месяцев.

Мнения экспертов

Предположения консультантов

кардинальных пре­образований, наи­более важные, а значит, и долго­срочн*ые решения уже приняты.

- Банк прошел стадию - Чем больше развивается Банк, тем труднее его ме­нять. Поэтому принимаются те решения, которые легче исполнить.

- Отсутствие стратегии снижает горизонты планирования.

- Возрастает централизация управления в Банке, при­
нимаются такие решения, которые легче
проконтролировать.

5*. Возрастание количества решений, дублирующих должностные инструкции.


Предположения консультантов

Отсутствие норм,

регламентирующих

организационный

порядок.

Низкий уровень

исполнительской

дисциплины.


Мнения экспертов

Снижается исполнительность из-за:

а) дублирования функций, что приводит к ожиданию
исполнителя, что решение выполнит "дублер";

б) непродуманности решений.

Исполнители сами записывают в проект решения то, что и так делают.


296 Глава XIV

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕРКЕ ФИЛИАЛОВ БАНКА "Ритуальные решения"

Большой резерв улучшения работы с филиалами кроется в качестве реше­ний Правления по этому вопросу.

За последние полгода Правление четырежды заслушивало отчеты отделе­ний (по материалам проверок управлений - кредитного, кредитных ресурсов, аудита и других) 10июня, 19июля, 12августа, 2 декабря прошлого года и по каж­дому из них принимало решение.

Все эти решения строятся по одной схеме:

- весьма сдержанная и предельно краткая характеристика положительных сто­
рон ("проводится определенная работа по..." или "осуществляются меры по...");

- существенно больший и категоричный раздел о недостатках ("недостаточ-

ное внимание...", "не в полной мере...", "имеются факты..."),

- самый большой раздел с указаниями руководителям филиалов о мерах по
преодолению недостатков ("активизировать работу...", повысить требова­
тельность...").

Этот тип документов по своему содержанию точно воспроизводит стерео- I тип, сложившийся еще в прежней управленческой культуре и абсолютно преоб­ладает в России и теперь.

В чем его особенность?

Можно отметить 4 управленческие ошибки, присущие этому стереотипу.

Первая: тексты решений содержат много сугубо мобилизационных призы­вов (вроде приведенных выше), которые ни к чему не обязывают исполнителей, они неизмеряемы и непроверяемы. Однако включение подобных пунктов в доку­мент не только загромождает его, но и снижает в глазах исполнителей ценность самого решения, других его пунктов.

Вторая: огромное количество пунктов решения содержиттребования, повто­ряющие обычные обязанности исполнителей, т. е. дублирующие организацион­ный порядок - "систематически осуществлять контроль за соблюдением заем­щиками условий кредитныхдоговоров..., "при заключении кредитныхдоговоров применять фирмы, рекомендованные кредитным управлениям Банка...", "рас-сматриватиюовместно с заемщиками и юридической службой каждый случай не- | своевременного возврата кредитов и уплаты процентов..." и т. п. Такое дублиро­вание организационного порядка отнюдь не безобидно: оно подрывает в глазах исполнителей саму ценность правил, инструкций, положений, делит их на обяза­тельные (те, о которых напоминают сверху) и необязательные (пока не поступало указаний об их важности). Конечно, если руководитель филиала не выполняет предписанные ему ранее обязанности, к нему необходимо применять санкции за отклонение от них, поставить вопрос о его служебном несоответствии и т. д., но не воспроизводить тексты из положений, инструкций и предыдущих решений.

Третья: многие пункты решений содержат вмешательство в собственную ком­петенцию руководителей филиалов, указывают ему, что именно сделать во вве­ренном ему подразделении - "обсудить в коллективе результаты рассмотре­ния...", "рассмотреть вопрос об ответственности специалистов, допустивших нарушения...", "рассмотреть загрузку персонала по кредитно-расчетным опера­циям..." и т. п. Такие указания подрывают авторитет руководителя филиала в гла­зах его подчиненных, унижают его. Ведь руководителю виднее, что именно еле-


Методы анализа управленческих решений



дует ему сделать после отчета на Правлении, если последнее доверяет ему руко­водство.

Но самая главная ошибка - четвертая. В этих документах не видно самого решения. Какая проблема решается? В чем именно состоит предмет решения? Ведь за всеми этими нарушениями стоят свои причины, трудности. Но в поста­новлениях Правления они игнорируются. Однако в материалах проверок управ­ления аудита анализируются эти причины следующим образом: "Указанные не­достатки в работе N-ской дирекции явились следствием снижения требователь­ности...".

Отсюда и почти пренебрежительное отношение самих руководителей фили­алов к подобным решениям, они не принимают их всерьез, т. к. они беспредмет­ны, а следовательно, невыполнимы.

Иначе говоря, располагая таким важным рычагом управления филиальной сетью, как решения Правления, руководство Банка практически не только не ис­пользует его, но даже, напротив, снижает авторитетность решений такого ранга. Эти решения относятся к категории "ритуальных", т. е. тех, которое считаются необходимыми, но ни к чему конкретному они не обязывают.

Во многом эти недостатки объясняются отсутствием концепции подобных проверок и решений. Основу для такой концепции мы предлагаем в специальных Правилах.




ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные на­правления:

- организационная самодиагностика,

- работа с высказываниями (диагностическое интервью),/.

- анализ решений (распорядительной документации),

- диагностическое наблюдение за поведением организации.

При всех сделанных выше предупреждениях против распространенной инерции сводить оргдиагностику к первому из названных оно все же занимает очень важное место. А главный инструмент получения высказываний - диаг­ностическое интервью, где начинается (но не заканчивается) обещанная уже их глубокая и тонкая технологическая переработка.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!