Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Распределение типов решений по уровням организации



 

 

 

Кому адресовано исполнение Тип решения
поддерживающие (дублирующие порядок) инновационные разовые
число % число % число %
Начальники цехов и аналогичных ; подразделений ! (4-й уровень) 0,9
Начальники основных служб | (3-й уровень)  
Главные специали­сты, заместители директора (2-й уровень)   »  
Итого 54,8 0,9

Большинство заданий "через голову" готовят в виде приказов директора сами руководители среднего и низового звеньев и по собственной инициативе.

Однако если руководители, имея право издавать собственные распо­ряжения по соответствующим подразделениям, прибегают к авторитету высшего руководителя, то сверхцентрализация управления налицо. Из­бегая самостоятельных решений, уходя от ответственности, руководите­ли служб и подразделений действуют в том же направлении, что и дирек­тор, который делегированию власти предпочитает "тотальное" руковод­ство. С этой стороны стиль управления можно обозначить как "всеохва­тывающий".

В целом же из приведенных характеристик складывается "самоцен­тристский" стиль управления (назовем его так). По-видимому, для не­которых организаций он не является безуспешным, совершенно неэффек­тивным. В нем отражается определенный тип управленческой культуры, которому свойственна абсолютизация фигуры "сильного" руководителя, известное самоотчуждение компетенции низовых и средних уровней орга­низационной пирамиды в сторону ее "конуса". Перегрузка верхнего уров­ня, ослабление роли средних и низовых препятствуют развитию произ-водства и внутриколлективных отношений, этот стиль изживает себя по мере усложнения организаций, повышения управленческой квалифика­ции контингента руководителей.

Для описываемого стиля характерен также эмпиризм, отсутствие само­рефлексии, осмысления стихийной практики. Ознакомление руководите­лей предприятия с результатами диагностики показало, что полученная картина была неожиданной для большинства из них, и крайности этого сти­ля начали сглаживаться вследствие "спровоцированного" таким образом са­монаблюдения.



Глава XIV


 


Отношения руководства - подчинения

Теперь рассмотрим ту же проблему стиля в третьем аспекте, как отноше­ния между руководителем и подчиненным.



Как уже отмечалось, руководство — частный случай управления. Из всех
значений, вкладываемых в данное понятие, выберем одно: руководство как
личное, персональное воздействие одного работника на трудовое поведение
других, закрепленное административно-правовыми средствами. В таком смыс­
ле руководство имеет ряд особенностей. ^

Отношения руководства в организациях строятся на принципе единона­чалия, согласно которому одному должностному лицу предоставляется право решения и ответственность за определенный контингент других должностных лиц. Единоначалие - элементарная единица внутриорганизационной иерар­хии, строящейся как система соподчинения. Эти отношения охватывают всю систему управления, каждый ее уровень, т. е. любой работник имеет своего руководителя, последний, в свою очередь, подчинен другому руководителю и т. д. Значит, некоторые работники выступают в роли руководителей и подчи­ненных одновременно.

Однако руководство - это особые отношения между людьми в организа­ции. Руководство выступает как отношения между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющие под собой правовую основу и проявляющиеся в виде односторонней зависимости одного работника (долж­ности) от другого. Руководство - это и отношения между отдельнымирабо-чими функциями общего трудового процесса: одной - более "общей", другой -более "конкретной". В нем связываются, с одной стороны, функция организа­ции, с другой - исполнение. Наконец, руководство представляет собой отно­шения между личностями, специфический тип общения. В этом случае рас­сматривается их социально-психологическое содержание - взаимное призна­ние, влияние, стиль, интересы и т. д. Понятно, что перечисленные стороны от­ношений руководства - подчинения не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность. Для социолога ва^кно взаимодействие, взаимовлияние этих сторон. Социология ис­следует отношения руководства - подчинения как проявление на межличном уровне более общих отношений по управлению.



Воздействие руководителя на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями орга­низации, так и согласно собственным представлениям. Возможны два основ­ных способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный (че­рез стимулы). Именно эти средства используются на протяжении всего суще­ствования организаций, однако соотношение между ними и содержание меня­ются.

В первом случае руководство направлено непосредственно надеятельность подчиненного и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от предлагаемой линии. Результат достигается за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за невыполнение пре­вышают его "затраты" на выполнение. В своей крайней форме такие отноше­ния руководства - подчинения выступают как принуждение, т. е. цели руко-


I

I


Методы анализа управленческих решений



водства не связываются с интересами исполнителя или противостоят им. Эф­фективность этого рода воздействия невелика. И хотя оно занимает еще более или менее значительное место в системе управления производством, в тенден­ции происходит возрастание роли стимулирования.

Второй способ предполагает воздействие на мотивы, а значит, и на потреб­ности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение раз­личных потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие (при прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие не­гативных санкций). Ориентация на получение удовлетворения в целом побуж­дает человека к определенному поведению сильнее, чем ориентация на отсут­ствие неприятностей, поэтому воздействие через стимулы обычно оказывает­ся эффективнее прямого воздействия, но по своей организации сложнее пос­леднего.

Вообще соотношение этих двух способов воздействия составляет важную проблему управления, разработанную еще недостаточно. Если продолжить на будущее тенденцию возрастания удельного веса стимулирования по сравне­нию с принуждением, то можно предположить, что по мере развития произ­водственных отношений и совершенствования управления способ опосредо­ванного воздействия станет преобладающим.

Как известно, все стимулы делятся на "материальные" и "моральные". Но всегда ли возможно их разделение? Премия, пусть даже символическая по раз­меру, несомненно, выступает и как акт признания по отношению к работнику, как проявление уважения, оценка заслуг. Это повышает его престиж в коллек­тиве, и часто трудно сказать, что несет в себе премия больше - материального или морального поощрения. Благодарность объявляется за более производитель­ный труд, что, в свою очередь, предусматривает определенное материальное (де­нежное) вознаграждение, и, кроме того, лучшему работнику предоставляются льготы. Иной рабочий стремится больше заработать, но деньги тратит в основ­ном на книги, театры, путешествия. Он ориентируется наденьги, значит, на мате­риальные стимулы, но они ему нужны для собственного развития - удовлетворе­ния культурных потребностей. Но тогда вместо очередной премии ему можно вручить комплект книг или туристическую путевку - эффект будет больший.

Работа состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы потребностей, на удовлетворение которых на­правляются эти стимулы. И в той мере, в какой состыковываются эти встреч­ные "потоки", стимулирование будет эффективным, и наоборот.

Разумеется, управление не ставит целью удовлетворение всех потребнос­тей индивидов, входящих в данную организацию. Да и сами индивиды, посту­пая в организацию, рассчитывают на удовлетворение лишь некоторых потреб­ностей, стремясь удовлетворить другие во вне производственной сфере (семья, товарищеские, любительские группы и т. д.). Некоторые его потребности оста­ются неудовлетворенными. Следуеттакже учитывать неравномерность разви­тия отдельных потребностей у разных индивидов.

Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребнос­ти, которое вызывало бы целесообразное для организации трудовое поведение. Значит, посредством стимулирования достигается соединение личных потреб­ностей, интересов и целей организации. Но для такого соединения необходимо



Глава XIV


не только соответствие стимулирования целям организации, но и совмещение системы стимулов со структурой потребностей. Иначе говоря, между стимулом и ожидаемым действием стоит третье звено - восприятие индивидом каждого стимула через структуру своих потребностей. Многообразие потребностей тре­бует сложной и обоснованной системы стимулирования и в то же время дает возможность многостороннего воздействия на поведение человека в организа­ции. Известно, что набор стимулов, которыми располагает управление, сравни­тельно невелик, однако и имеющиеся возможности стимулирования на практи­ке реализуются незначительно. Иногда элементы творчества в труде значат для работника больше, чем простое повышение зарплаты.

Но индивид воспринимает стимулы не абсолютно индивидуально;*а в оп­ределенной социальной среде, и оценки среды, групповое мнение имеют не последнее значение. Опыт показывает, что если премирование какого-либо работника противоречит оценке, мнению коллектива, то он нередко отказыва­ется от такого поощрения, дабы не нарушить свои социально-психологичес­кие связи с группой. Иногда ориентация на общение, принадлежность, пре­стиж проявляется сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение, так что социально-психологическая организация коллектива в некоторых случа­ях может "блокировать" управляющее воздействие.

Иначе говоря, стимул должен быть рассчитан не только на индивидуаль­ные потребности работника, но и на восприятие его группой, в т. ч. через систе­му взаимооценок внутри нее. Принципы руководящего воздействия на пове­дение индивида с некоторой условностью можно свести в ряд "аксиом":

- косвенное воздействие эффективнее, чем прямое (ибо оно усиливается
положительной мотивацией исполнителя), но труднее (ибо требует уме­
ния соединить стимулы и мотивы);

- материальные и моральные стимулы взаимозаменяемы;

- поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонения;

- индивид так соотносит стимул со своим вкладом, как в его представлении
стимулирование других соотносится с их вкладом.

Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя раз­личные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зрения колебания в стиле должностного поведения руководителя чаще всего измеря­ются шкалой, на одном полюсе которой расположен "демократический" стиль руководства, на другом - "авторитарный", а в промежутке - различные соче- ! тания элементов того и другого.

Первый принято определять как стиль "советующийся", "консультирую- | щийся", "считающийся" и т. д. Руководитель избегает навязывания своего решения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты решения, пре­доставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу. Противоположный стиль характеризуется предель­ной централизацией инициативы при решении внутриколлективных дел в руках руководителя, стремлением максимально контролировать поведение под­чиненных, доминированием его воли в функционировании организации.

Различие между двумя стилями обнаруживается и в методах воздействия: если в первом случае используются главным образом убеждение, пример, сти­мулы, то во втором - преимущественно указания, санкции. Хотя в реальной


Четоды анализа управленческих решений



действительности элементы того и другого стиля чаще всего встречаются в очетании, исследователи считают, что преобладание "демократического" стиля оказывается более эффективным.

Другие особенности стиля руководства проявляются в степени сохране­ния дистанции между руководителем и подчиненным. В самом деле, можно поставить вопрос: в какой мере руководителю следует поддерживать или даже •подчеркиватьсвое формальное положение по отношению к подчиненным, а в какой мере это оказывается для него и коллектива неэффективным и даже вред-чым? Довольно часто руководителю рекомендуется вступать со своими под­чиненными в неформальные отношения, преодолевая официальные барьеры (совместный отдых, общение семьями и т. д.).

Универсальных рецептов здесь быть не может. Но посмотрим на это с со­циально-психологической точки зрения. Что дает руководителю вхождение в неформальную организацию подчиненного ему коллектива? Очевидно, что таким образом он может лучше воздействовать на социально-психологичес­кие связи и нормы коллектива, т. е. как бы "добавить" их к своим официаль­ным каналам влияния. В результате повышается управляемость коллективом, эффективность воздействия на него за счет совмещения в одном лице руко­водства и лидерства. Однако, ставя перед собой задачу войти в социально-пси-юлогическую структуру коллектива, руководитель невольно подвергает себя некоторому испытанию: ведь если в формальной структуре высшее место в /рганизационной иерархии ему обеспечено, то в неформальной многое будет зависеть от восприятия группой его личностных особенностей; в этой сфере руководитель неизбежно оказывается в ситуации многосторонней оценки и *го место на "шкале престижа" зависит от той меры признания, которым наде­лит его группа. Верхнее деление на указанной "шкале" ему отнюдь не гаранти­ровано. Возможно, реальный престиж окажется и ниже среднего. Но это со­всем не означает, что руководитель плох и не может справиться со своими обя­занностями, а значит лишь то, что стиль руководства может быть разным и его выбор во многом зависит от личных особенностей руководителя (в т. ч. общи-ельности, привлекательности и др.). Руководитель должен представлять ме­ханизмы своего общения с подчиненным коллективом и возможности исполь-эдвания их. Не исключено, что в некоторых случаях сохранение официальной дистанции окажется более действенным с точки зрения эффективности руко­водства, чем ее преодоление.

И в*се же наибольшая эффективность руководства коллективом достига­ется при максимальном совмещении в одном лице руководителя и лидера. Было немало экспериментов по выборности руководителей низовых подразделений, видя в этом один из способов решения указанной задачи. Эксперименты пока­зали эффективность такого пути, когда наиболее авторитетный работник выд­вигается на должность руководителя. Однако он не может считаться универ­"альным. Ведь известно, что лидер ориентирован в основном на свою группу, эт нее он получает признание, на нее направляет свое влияние. Положение же руководителя задает ему двустороннюю ориентацию - "вниз" и "вверх": на подчиненный коллектив и на вышестоящее руководство. И не всякий лидер, Будучи "перемещенным" на место руководителя, оказывается способным уме­то сочетать в себе сложность такого положения.



Глава XIV


Но немалое значение для управляемости организации имеют и его коли­чественные параметры. Одна из важнейших проблем управления - определе­ние границ влияния руководителя на организацию, того объема организаци­онного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства -определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руко­водителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят весьма ощути­мые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может конт­ролировать весьма ограниченное число подчиненных. Необходимо различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число под­чиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

Советы консультанту

Группируя задания по разным проблемным основаниям, оценивая их реа­лизуемость, Вы почти с гарантией сможете дать клиенту ценную новизну. Надо опасаться только официальной статистики, которая на крупных предприятиях ведется в изобилии. Как она там поставлена? То ли секретарь, то ли референт, а иногда и целое бюро контроля за исполнением решений присылают исполните­лю выписку из приказа, распоряжения. Если в обозначенный там срок исполни­тель не сообщает о его выполнении, то ему автоматически записывается "неуд", точнее "невып". Поэтому работник, заинтересованный в хорошей репутации, во избежание неприятностей в заданный срок сообщает: "выполнено".

Такая статистика совершенно недостоверна, потому что датчиком инфор­мации о выполнении является сам исполнитель, а значит, на содержание ее накладывается личный или групповой интерес исполнителя. Но еще большая порочность такого контроля состоит в том, что он молчаливо предполагает, что все приказы и распоряжения хороши, и дело только за тем, чтобы их не­укоснительно исполнять. А мы-то с Вами видели, что ошибки в них среди при­чин неисполнения занимают примерно такой же объем, как и низкая исполни­тельская дисциплина. Поэтому достоверную информацию можно получить только на месте исполнения: в цехе, отделе, т. е. по реальному факту.

Хотя у меня был случай, когда даже но официальной информации я нахо­дил такие группировки и данные по реализуемости, которые производили глу­бокое впечатление на первого руководителя и его команду.

Советы руководителю

Предложенные выше замеры Вы можете делать и сами. Надо только обес­печить незаинтересованные оценки. Время от времени Вы можете предлагать такого рода оценки тем, кто готовит подписываемые Вами приказы и распоря­жения, и вводить оценку их управленческой эффективности по критерию реа­лизуемости подготовленных ими решений.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!