Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Методы анализауправленческихрешений





и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д.1

Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирую­щих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смот­ров и т. д. Поэтому издаются "ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от об­щей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирую­щие касаются техники безопасности: всего дублирующих был*о 55% от об­щей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные отвергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуально­сти происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что по полученным дан­ным только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действи­тельно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Объяснение отмеченных выше явлений возможно как рассогласование между нормами административного порядка и нормами социально-психоло­гической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее действительной структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению порядка, например че­резвведение систематических санкций за отклонение от него, а дублированию порядка, т. е. его постоянному повторению. Такой стиль расшатывает органи­зационный порядок, снижает его авторитет, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.



-Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые го­товят "на подпись" новые и новые приказы того же рода. Подмена организацион­ного порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как "волевой".

Характеристика третья. Та же схема рассуждения, основанная на ло­гической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воз-

, Типичный пример: приказ обязываетработникаобеспечит!, бесперебойную работувентиляци-онной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя указанный работник должен это делатьи силу своих прямых обязанностей.



Глава XIV


действий директора предприятия должен приходиться на 2-й организацион­ный уровень, несколько меньший - на 3-й и в исключительных случаях через "две головы" - на 4-й. Таблицы 12 и 13 показывают действительное распреде­ление усилий.

Таблица 12 Распределение решений по организационным уровням

 

 

Показатель О рганизационныйуровень
главные специали­сты,заместители директора (2-й уровень) начальники основных служб (3-й уровень) начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень)
Число заданий
% от выборки

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался "сплющенным": воздействие высшего руководителя происходит преимуще­ственно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Предельная централизация управления, "стягивание" ру­ководителем на себя даже дальних от него организационных связей.



Если же посмотреть на сводную табл. 14, то станет ясной связь этой сторо­ны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения "дублирующего" типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководи­телями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятель­ность документируется. Будем, считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Таблица 13 Распределение типов решений по организационным уровням

 

 

 


Кому адресовано исполнение Тип решения
во исполнение приказов объеди­нения во исполнение приказов других инстанций аварийные
Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!