Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Методы анализа управленческихрешений





Таблица 10

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

 

Направление мероприятий "Внимание", % от 192 заданий "Воздействие", %
Автоматизация производства
Прогрессивная технология
Экономия энергоресурсов
Модернизация оборудования
Механизация производства
Экономия сырья и материалов
Повышение качества продукции
Улучшение условий труда
Предупреждение несчастных случаев
Предупреждение профзаболеваний » 54
Охрана природы
Итого 59,4

крупнее вопросы и чем более длительного времени требует ихрешение, тем ниже их осуществляемость.Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащих­ся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполнен­ных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:

- непредвиденные явления - 39;

- порок решения - 33;

- исполнительская дисциплина - 28.

Как видим", наиболее значительной причиной невыполнения заданий, со­держащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причи­на характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода
срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна­
чительной мере связано:

- с невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне­
шними по отношению к данному предприятию организациями;

- с несогласованностью действий различных подразделений внутри пред­
приятия;

- с авариями и поломками;

2) непланируемыми изменениями:

- в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли собы­
тия, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;

- нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в про­
цессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение
производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и
т. д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.





Глава XIV


Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:

- организационная неопределенность - 66;

- непланируемые изменения - 34;

- события, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;

- события, сделавшие осуществление задания
нецелесообразным - 16.

На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, прини­мающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, про­изводственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласован­ность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его вы­полнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляе­мые в порядке убывания их значимости):

- случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло­
вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно
было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

- задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ­
ки зрения их производственной, технологической, экономической и
иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше-I
ниями;

- решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы­
полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

- задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода
их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не
"по адресу";

- решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да­
ются исполнителю, который уже перегружен;

- решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус-
ловно» содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада­
ния общего характера, как-то: "принять меры", "усилить", "обратить вни­
мание";



- решения с "мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания,
которые впоследствии приходилось переносить.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "порок решения" на невыполнение заданий таков:

- неучтенные, но необходимые общие условия - 38;

- нецелесообразные задания - 15;

- непредвиденные конкретные условия - 13;

- задания "не по адресу" - 10;

- перегруженность исполнителя - 8;

 

- непроверяемые задания - 8;

- нереальные сроки - 7;

- прочие - 1.


Методы анализа управленческих решений



На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение зада­ний оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необяза­тельности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих ис­полнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности устано­вить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимуще­ственное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от срав­нительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопро­сы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий "ве­дет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит "поведение" причины "непред­виденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается йа распоряже­ниях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния "непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причи­на на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоря­жений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно не­велико. "Поведение" же причины "непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воз­действие "непредвиденных явлений".

"Поведение" причины "порок решения" весьма однозначно: ее влияние не­уклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распо­ряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недо­статках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений "по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому при­знаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной служ­бой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой пока-затель*может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о гра­ницах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количествен­но. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воз­действия управляющей подсистемы. Они жерезервповышения осуществля­емости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управле­ния и причинам невыполнения решений.



Глава XIV


Как следует из изложенного, надежность социально-психологического
фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебно­
го поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе состав­
ляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего
рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отноше­
ниях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надеж­
ность своих отношений, например некорректным усилением управляющего
воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компен­
саторы лишь расшатывают отношения по управлению. %

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленчес­кой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элемен­тов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группово­го сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительнос­ти в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприя­тия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисципли­на исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляе­мой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать измене­ние системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффек­тивна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого испелнителя, что является источником существенных искажений ин­формации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориента­ция лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами прика­зы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контро­лем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля — за подготовкой и за выполнением решений — позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выпол­нение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполни­тельской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высо­кой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-


Методы анализа управленческих решений



ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют поло­жительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемости решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответ­ственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема управляемости организации может быть рассмотрена не только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделись ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых спо­собов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факто­ров организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше на­полняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. лично­стных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функцио­нирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зави­симость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей ■ отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятель­ности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Ука­занное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельнос­ти по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой де­ятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки фор-льной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от ин­ишидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на органи­зацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-


270 Глава XIV

новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связан­ных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологи­ческих особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллек­тиве, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его лич­ных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях "руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и "руководитель - подчиненный". После­дний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы, будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпи­рическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно труд­но отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. По­этому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формаль­ная организация, объективные условия производства и свойства руководимо­го коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границьг'имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административны­ми факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудо­вой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности ска­зываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда ру­ководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техничес­кими и собственно организационными вопросами все более смещается в сто­рону последних. Таким образом, значение организационных способностей воз­растает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отно­шений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в час­тности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые тре­бования к "надежности" человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать упомя­нутые границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная органи­зация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовмес­тимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблем­ные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод "от противного".


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!