Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Методика измерения управляемости. На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено из­мерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки



На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено из­мерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки

... "" " и общие и частные, или ином

1 11апример, письменные устные, принятые па томилиином организационное

уровне и т. д.


Методы анализа управленческихрешений



равляемости предприятия1. В данном случае применялись два основных мето-да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экс­пертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тек­сты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), при­нятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись клас­сификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуще­ствление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех реше­ний для исследования отбирались только решения типа 26.В рамках этой груп­пы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распо­ряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Со­держание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей допол­нительной информацией.

/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоря­жениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате­
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по­
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5) кадры — задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа­
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра­
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.



По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управле­ния: *"<

- автоматизация производства;

- ^прогрессивная технология;

- экономия энергоресурсов;

 

- модернизация оборудования;

- механизация производства;

- экономия сырья и материалов;

- повышение качества продукции;

- улучшение условий труда;

- предупреждение несчастных случаев;


В работе участвовал В.Т.


Мухам етдинов.


 


Menu ду о( МИП] Knot тако] ях. Б средр ставя Т

Глава XIV

- предупреждение профзаболеваний;

- охрана природы.

//. Авторрешения- тот, кто вносит проект приказа, распоряжения, его фамилия, должностной статус.

III. Степень выполнения: выполнено - не выполнено, в срок, с перено­
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле­
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле­
ния, порок решения.

И мерен шенш шенш ния р; осуще

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сро­ков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполне-

ния задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, докумен- работг

В:

тов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служа-
щими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте реше- каз (оё
ния) служили лишь дополнительным источником информации. та пл



Осуществляемость решений Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельно-сти наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов.

зах-4 прирав ществл чит, и р

„„„„

ПО р9.СП

у.
ИМЯ.

которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая Осу- юволы ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся раз-ные причины невыполнения решений (табл. 8).

Таблица 8 тае") и Оценка осуществляемости решений на российских предприятияхчЬепам

При шличи. Чюсов, тс -)) ОСОБ, КС ысокогс форм

разными группами экспертов,/о

Руководители подразделений
Руководители предприятий
Общая Осуществляемость решений

Преподаватели-консультанты

Причины неосуществляемости решений:

Исполнительскаядисциплина

ошения
Л
ИМ ВОЗД( - Особ
Непредвиденные явления

15

Пороки решений

ак

есто.по ( гвию укг

Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают уп-Риказах равляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений16 (втор( и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены былрэлнению именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практ^^^стг ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж 'Анализ


Методы анализа управленческихрешений



ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разны­ми причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оцен­ки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решени­ях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.

Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим пред­приятием.

Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: из­мерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления ре­шений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости ре­шений по различным сферам управления; определение сравнительного влия­ния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник вы­работки, участие исполнителей, качество самого решения.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 при­каз (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пунк­та планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в прика­зах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осу­ществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а зна­чит, и резервы повышения управляемости предприятия1.

В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59,4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотноше­ния между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как "внима­ние") и результативностью, выполняемостью их ("воздействие") по разным сферам производства.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных воп­росов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных воп­росов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между эти­ми формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соот­ношения между "вниманием" к различным сферам управления и фактичес­ким воздействием на эти сферы (табл. 9).

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как "производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздей­ствию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внима­ние (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по вы­полнению (50%) эта сфера разделяет со сферой "коммуникации" два после­дних места. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-


1 Анализ


результатов был проведен совместно с,, Лапиным.



Глава XIV


Таблица 9


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!