Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Организационная самодиагностика





А потом можно предложить руководителям вопрос: "Не могли бы вы до­полнить этот список?" Чаще всего дополнения идут в развитие уже имею­щихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответ­ствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предло­жение) .

Потом предлагается новый вопрос: "Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3-4 из всего списка) ?"Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Вы записываете их на ватмане или доске. И потом смотрите: какие называются чаще всего.

Следующий вопрос: "Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас? все повторяется. Вы снова оцениваете повторя­емость и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные зообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает - Вам основание сделать вывод: над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способно­стей.

Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руково­дителей. Бывает, что это одно лицо - тогда все ясно - он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И Вы с ним обсуждаете, как именно можно ;«тфеждать появление обозначенных там ошибок.

Если отношения в управленческой команде напряженные либо Вы имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить ано­нимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые по­метки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время пред-ставляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Мож-Ю в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо ~Р» них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них I':лаете сводку.

Теперь представим, что перед Вами дружная, сплоченная команда с от-крытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойди-К к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до 6, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Про­сто с неизбежными ошибками мало смысла работать - они все равно будут, 1отя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбеж­-ых ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите ртикальную черту.



Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них попадает в вадрат "А" - только цифру с буквой, и записывайте под каждой цифрой соот-ветствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква по-коряется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф (черточ-

мяе - все следят за своей очередью, не отвлекаются. Если возникает какой-то барьер, нежелание -итывать - предложите начать первом}' руководителю, т. с. тому, с кем Вы об этой работе договарива-А уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко.



Глава XIII


ку), таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.

Когда все высказались по поводу левого квадрата, перейдите к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.

Потом предложите всем посмотреть, что получилось:

- где самые большие кластеры (больше всего апострофов);

- где левая сторона максимально совпадает с правой;

- как эти ошибки связаны между собой - нет ли между ними общности, вза­
имосвязи.

Приведу пример, как это выглядит:

2 3 4 5 6

а в'

Д1

РАБОТА С ОРГПАТОЛОГИЯМИ

Этот метод, так же как и предыдущие, рассчитан на коллективную само­рефлексию, а в качестве проблематизирующего материала для этого исполь­зуется список патологий организации, который уже обсуждался нами в соот­ветствующей главе.

Работать мы можем с управленческой командой или с более широким соста­вом участников. Впрочем, иногда мне приходилось использовать эту методику только один на один с главой компании. Вы, конечно, догадываетесь почему. Но даже и такому чувствительному клиенту я все-таки делаю в конце этой работы с ним такое предложение: "Вам интересно узнать, как проанализировали бы этот список оргпатологий другие руководители вашей фирмы? Чье мнение из них вас заинтересовало бы в первую очередь?" Чаще всего называется кто-то еще.



Процедура работы. Пригласите участников, состав которых заранее согла­сован с первым руководителем, задайте им вопрос, который уже звучал под заголовком соответствующей главы: "Вы, наверное, согласны с тем, что не бывает совершенно здоровых людей?" - они закивают. Тогда задайте им сле­дующий вопрос: "Может быть, тогда вы согласитесь и с тем, что не бывает совершенно здоровых организаций?" - они насторожатся. А Вы продолжите: "Почему нет? Ведь организация есть очень сложный организм и тоже может болеть. Но если болезни человека и животного хорошо изучены и системати­зированы, то список болезней организаций (более или менее полный) вы, на­верное, видите впервые". Раздайте им список оргпатологий, Вам уже извест-ный, но пусть там будут только названия. Предложите каждому из них по оче­реди зачитать вслух громко и отчетливо название очередной оргпатологий. Дайте свой комментарий, основой которого может быть текст из той главы, которую мы уже упоминали. Постоянно спрашивайте: "А встречается ли в ва-1 шей организации такое явление?" По их реакции - свободе или скованности обсуждения - Вы решите, как Вам поступать дальше.


Организационная самодиагностика



 


Вариант первый.

Если они слушают Вас напряженно, стараются не смотреть друг другу в

глаза, помалкивают и у Вас есть основания считать, что в присутствии своего M^TiiTittrT*^.,! они побаиваются выражаться откровенно, то поступите так: пред-

п а Ч. dJl Ъ НИ К<я

ложите каждому из них выбрать 3-4 вида организационных патологий, кото­рые они считают наиболее опасными для организаций вообще, если такие бо­лезни у них обнаружатся. Попросите отметить таковые палочками с левой сто­роны листа, напротив каждой из патологий.

Затем задайте следующий вопрос: какие из видов оргпатологий, как они считают, особенно сильно проявляются в их собственной организации? Тоже 3-4 вида. Но отметки попросите ставить с правой стороны списка. Предупре­дите об анонимности этой процедуры. Соберите у них листы, суммируйте на отдельном листе прямо здесь же (попросите кого-нибудь из присутствующих помочь Вам быстро посчитать), покажите им результат. Особенно обратите внимание на те патологии, которые получили самое большое чисяо знаков как с левой, так и с правой стороны.

Привожу пример.

Организационная патология

Определение:

Отклонение от нормы Дисфункция организации


 


A. В

1.

2. Ill 3.

4. Б. В

1.

II 2. 3.

ill! 4. 5.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!