Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ОСОБЕННОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО РЫНКА



На моих глазах рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам. Можно назвать 4 основ­ные стадии формирования консультационного рынка.

На первой стадии существует отчужденный рынок, когда знаниевые и ме­тодические возможности консультанта уже наготове, но клиент их еще не вос­принимает, относится к ним настороженно. Спрос сугубо пассивный.

Следующая стадия - фетишизированныйрынок - требует не того, что нужно на самом деле, а того, что на слуху. Фетиши бывали у нас разные: одно время, в конце*80-х - начале 90-х гг., 80% заказов требовали новую оргструктуру. Прав­да, консультантов это не особенно смущало. Мы убеждались в том, что фетиши­зированный заказ можно развить до реальных потребностей организации. По­том рынок "заклинило" на информационные потоки, дескать, их упорядочение приведет к повышению управляемости и эффективности всего. Среди фетишей встречались периодами аттестация персонала, рестуктуризация.

Третий этап в развитии рынка - избирательныйспрос. Клиент интересу­ется: "Что вы умеете?" На этой стадии клиент привыкает к большому разнооб­разию консультационных продуктов, и для него возникает проблема выбора тех из них, которые ему в данный момент нужнее.

Четвертая, высшая стадия - комплексныйспрос. Теперь клиенту важны нестолько отдельный консультационный продукт или услуга, а весь Ваш опыт,



Глава XI


Ваши знания. Глубина мышления. Он желает взаимодействовать с Вами как с креатив-партнером: испытывать на Вашем восприятии свои потаенные идеи, получать от Вас качественное оппонирование, слышать от Вас о новых веяни­ях в управленческой науке и т. д.

На последних двух стадиях появляется квалифицированныйспрос на кон­сультационные услуги. Клиент уже научается понимать, чего нужно ждать от консультанта, а чего от него ожидать не следует. Но и сама консультационная среда тоже предпочитает разные виды спроса. Многие консультанты стремят­ся быстро овладеть фетишизированным консультационным продуктом иjipo-вести его через максимальное число клиентов. Другие консультанты пытают­ся возбудить интерес у клиентов к тем своим продуктам, на которые пока нет никакого спроса или он очень узкий.

ТИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ

Мне известны 5 основных видов консультационных организаций.

Во-первых, это многопрофильныекомпании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консуль­тировании. Управленческое консультирование там - дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.



Так, один банк пригласил меня помочь им поставить службу по управленчес­кому консультированию, поскольку они убедились, что многие их клиенты плохо используют кредиты именно из-за некачественного менеджмента своих органи­заций. Еще случай: одна компания, весьма успешная в продаже и установке средств связи (компьютерные сети, телефонные линии), обратилась ко мне с просьбой: " У нас прекрасные инженеры и эксперты по оборудованию, мы быст­ро и качественно устанавливаем его у своих клиентов, а вот освоение его персо­налом и руководством часто идет очень трудно. Что вы, как консультант по уп­равлению, можете передать нам такого, чтобы мы смогли бы ускорять и облег­чать нововведения нашего профиля?" Они были открыты тому, чтобы создать у себя группу консультантов по управлению, специализирующуюся на социотех-нических нововведениях в их клиентных организациях.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению чувствуют себя на периферии, и по существу они вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато наши кол­леги в таких фирмах хорошо изучают смежный бизнес и научаются взаимо­действовать с теми консультантами, с которыми мы всегда встречаемся у об­щих клиентов: финансовыми, правовыми и т. д. А это шанс на навыки созда­ния комплексных консультационных команд. На это хороший спрос.

Второй тип консультационных фирм - специализацияв какой-то облас­ти управленческого консультирования. А все остальные виды управленческо­го консультирования тоже вводятся для поддержки центраяьного, главного кон­сультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специа­лизирующиеся сугубо на мотивации (построение системы зарплат, социальных пакетов, премий, бонусов - т. н. моральное стимулирование), реструктуриза­ции, реинжиниринге, стратегии и т. д. В них создаются свои профессиональ­ные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ




Маркетинг консультационных услуг



на фетишизированный спрос, стараются по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новом фетише.

Третий тип консультационных фирм - лидерскиеорганизации. Они скла­дываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего иде­олога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают т. н. оболочные организа­ции, т. е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.

Еще один тип - т. н. партнерство- это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сло­житься на общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспо­могательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презента­ции, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6-8 человек. Время от вре­мени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для со­вместной работы у клиента, перенимаютдругудруга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совмест­ного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литерату­ры, подготовки совместных публикаций и т. д. Среди них появляются диады -те, кто привыкает работать в паре у любого клиента. Странно, но в управлен­ческом консультировании почему-то диады распространены больше, чем в дру­гих областях консалтинга.

Пятый тип - независимые, индивидуальныеконсультанты, так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Имен­но такие консультанты составляют большинство в "оболочках" других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

В многопрофильных и специализированных компаниях работа поставле­на чаще всего на поток, консультант есть часть большого производства. В них свои службы маркетинга, т. е. клиентов ищут другие - консультант только ис­полнитель, а заказ он не обсуждает, не выбирает. В трех других способах орга­низации консультационного труда у консультантов больше свободы в опреде­лении своего статуса на рынке и способах построения отношений с клиенту­рой, зато и профессионального риска в них больше.

В.мировом консалтинге замечена одна тенденция: из организаций первых трех типов (многопрофильных, специализированных и лидерских) есть посто­янный отток тех, кто уже прошел хорошую профессиональную школу в своих фирмах, иногда для укрепления опыта побывал в нескольких таких организа­циях, а затем переходит в какое-нибудь партнерство или на индивидуальное положение. Это болезненное явление, ведь на местах их созревания соответ­ствующим компаниям приходится инвестировать в их квалификацию, но и сами "эмигранты" иногда имеют основания считать, что они восполнили эти инвестиции своим качественным трудом.



Глава XI


3. ТИПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Обычно консультационные фирмы или отдельные консультанты готовят буклеты, лифлеты (отдельные рекламные листки), в которых предлагают свои услуги. Они строятся в следующих вариантах.

- Меню- самая распространенная форма презентации себя на рынке - вклю­
чает в себя перечень тех консультационных работ, которые авторы умеют
делать, например: стратегия, мотивация, клиентная ориентация, маркетинг
и т. п.

- Пакет услуготличается от предыдущего тем, что перечень услуг взаимо­
связан и ориентирован на конкретную задачу.

Например: "Мы обеспечиваем максимально эффективную работу с персо­налом по всему комплексу задач вашей фирмы: подбор, определение функций, мотивация и стимулирование, оценка результатов, повышение квалификации, по­строение карьеры и даже безболезненное увольнение отдельных сотрудников".

- Основной продукт- консультант или фирма акцентирует ту услугу, ко­
торая сейчас пользуется наибольшим спросом или получается у них луч­
ше всего. Например, разработка стратегии фирмы или повышение клиен-
тной ориентации и т. п.

- Личность консультанта- в буклете или ином рекламном материале пред­
ставляются уникальные достижения, уровень квалификации, диапазон
возможностей конкретного консультанта. Ставка делается не столько на
ценность методов и консультационных продуктов, сколько на репутацию
данного консультанта в деловом мире по принципу: "Это тот самый!.." Ра­
зумеется, такой личный маркетинг возможен только по отношению к тем,
кто сильно выделяется на общем профессиональном фоне.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!