![]() Дисциплины:
Архитектура (936) ![]()
|
От неконсультабелыюго до приоритетного
Если исходить из причин, по которым руководители организаций обращаются к консультанту по управлению, то состояниедел тут занимает разное Консультант-клиентные отношения
- кризисные, - благополучные, - стартовые. Казалось бы, консультационным нововведениям больше всего открыты стартовые, потом - кризисные. Но объективное положение дел нередко подчинено личному восприятию консультационного вклада. Информацию давайте, а что делать - сам решу. За этими словами нет упрека. Мне приходилось слышать, что клиенты правовых и финансовых консультантов тоже иногда решают по-своему и необязательно плохо. Тем более в управлении. Но даже и в этом случае хорошую работу консультанта клиент уважает. Да мало ли какие соображения двигают руководителями в критическом положении! Для сильного консультанта все они дают перспективу долгого сотрудничества. С кризисным работать трудно. Нужны срочные результаты. Зато если удалось помочь... скажете - долгий контракт? Не обязательно. Случалось у меня и удругих: помогли, спасибо, высокий гонорар, а дальше сами управимся. Но и тогда - вклад в репутацию консультанта колоссальный. Ведь при начальных переговорах с новыми клиентами ссылка на этот успех даст Вам бесценный аванс доверия со всеми вытекающими преимуществами. Со стартовыми клиентами примерно то же. А вот почему благополучные обращаются к консультанту по управлению? Первая причина: проблемы есть у всех. Скажем, быстро растет объем бизнеса, но предпринимателей беспокоит снижение управляемости. Вторая причина - фирма оказывается перед необходимостью крупных перемен: новый продукт, новая технология, новый рынок. Надо переориентировать структуру, персонал. Третья: советуют другие, просто интересно поработать с таким специалистом. Пожалуй, благополучный перед лицом нововведений - самый массовый сейчас клиент и у нас, и в мире. Очень важное основание для различения наших клиентов - тип их ожи-даний^ от консультанта.По этому признаку стоит выделить следующих. - Квалифицированный клиент. Онможет заранее не знать, чего можно тре - "Чудоискателъ". Требует невозможного (применительно не к способно - Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя факти Глава IX
неспособной к развитию. - Командир, Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего сотрудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля. Из них самый трудный Чудоискатель. Но работать надо с любым. Кстати, Квалифицированный потому и таков, что знает, что требовать от консультанта. Часто у него и опыт сотрудничества с консультантами есть. Так что требовательность его обоснована и слабости наши он заметит быстро. Со Стагнан-том можно работать долго. Он постепенно превращается в открытого к изменениям в форме новшеств. Но и Командир, и даже Чудоискатель идут на конструктивное сотрудничество, если видят пользу. Есть еще одно важное основание для группировки наших клиентов: степень вовлеченностиих вконсультационный процесс. Тут есть серьезная проблема. Некоторые руководители, особенно типа Командира, Стагнанта, перепоручают своим заместителям работу с консультантом. Сами же идут на контакт лишь по конечному результату. "Я целиком доверяю работать с вами такому-то, и то, что вы с ним наработаете, я приму", - говорит такой клиент консультанту. Но в действительности так почти не происходит, если он сам не участвовал в выработке какого-то решения: он просто не знает, не понимает, каким путем и почему выбрано именно оно, и часто отвергает его или стагни-рует. Правда, по мере роста управленческой зрелости наших генералов и капитанов индустрии и услуг, повышения спроса на помощь консультантов и цен на нее первые руководители организаций все больше лично и глубоко включаются в консультационный процесс. Интересно тоже разнообразие поведения клиентов в зависимости от того образа рынка,который им ближе. Есть клиенты, которые считают, что рынок - это война всех против всех и действовать надо агрессивно, кругом видя подвохи не только консультантов, но и партнеров. Но и внутри своей фирмы они тоже склонны подозревать сотрудников в уловках и коварстве. И в работе с консультантом они опасаются дать лишнюю информацию, переплатить, стремятся иной раз занизить ценность его работы, втягивают его в конфронтационные решения вне и внутри организации. Для других рынок есть спорт. Вбизнесе они ценят прежде всего достижения. Их организации весьма динамичны, открыты изменениям. Им надо обогнать других. Они уважают и партнеров, и конкурентов. А в консультанте предпочитают видеть своего рода тренера. Для некоторых наших клиентов рынок - игра по не очень ясным правилам. Зная их, умело пользуясь ими, можно крупно выиграть. Эти правила им не всегда понятны. Они очень открыты образовательному консультированию, но также стремятся и практически использовать законы и методы большой и всеобщей деловой игры. Работа с таким клиентом - удача для консультанта. Наконец, образ рынка как места творчества клиента, материалом для которого служат сделки, программы, организации, финансы, продукты и т. п. И консультант ему нужен больше всего как участник (соавтор, активизатор) такого творчества. Сделать Дело, построить хороший бизнес с нуля - настоя-
![]() |