От неконсультабелыюго до приоритетного

Если исходить из причин, по которым руководители организаций обра­щаются к консультанту по управлению, то состояниедел тут занимает разное

Консультант-клиентные отношения

место. Бывают клиенты, которые обращаются к консультанту в кризисных ситуациях, но все чаще нашими клиентами становятся руководители вполне благополучных фирм и учреждений. И даже в самом начале своего бизнеса у предпринимателя появляется желание советоваться с консультантами разных профессий, в т. ч. управленческим, то ли желая избежать ошибок на старте, то ли строить сразу все "по науке", то ли для пущей уверенности в правильности выбора. Выделим по этому признаку три категории клиентов:

- кризисные,

- благополучные,

- стартовые.

Казалось бы, консультационным нововведениям больше всего открыты стартовые, потом - кризисные. Но объективное положение дел нередко под­чинено личному восприятию консультационного вклада. Информацию давай­те, а что делать - сам решу. За этими словами нет упрека. Мне приходилось слышать, что клиенты правовых и финансовых консультантов тоже иногда решают по-своему и необязательно плохо. Тем более в управлении. Но даже и в этом случае хорошую работу консультанта клиент уважает. Да мало ли какие соображения двигают руководителями в критическом положении!

Для сильного консультанта все они дают перспективу долгого сотрудни­чества. С кризисным работать трудно. Нужны срочные результаты. Зато если удалось помочь... скажете - долгий контракт? Не обязательно. Случалось у меня и удругих: помогли, спасибо, высокий гонорар, а дальше сами управим­ся. Но и тогда - вклад в репутацию консультанта колоссальный. Ведь при на­чальных переговорах с новыми клиентами ссылка на этот успех даст Вам бес­ценный аванс доверия со всеми вытекающими преимуществами.

Со стартовыми клиентами примерно то же.

А вот почему благополучные обращаются к консультанту по управлению?

Первая причина: проблемы есть у всех. Скажем, быстро растет объем биз­неса, но предпринимателей беспокоит снижение управляемости. Вторая при­чина - фирма оказывается перед необходимостью крупных перемен: новый продукт, новая технология, новый рынок. Надо переориентировать структуру, персонал. Третья: советуют другие, просто интересно поработать с таким спе­циалистом. Пожалуй, благополучный перед лицом нововведений - самый мас­совый сейчас клиент и у нас, и в мире.

Очень важное основание для различения наших клиентов - тип их ожи-даний^ от консультанта.По этому признаку стоит выделить следующих.

- Квалифицированный клиент. Онможет заранее не знать, чего можно тре­
бовать от консультанта по управлению в отличие от других, но если ему
умело объяснить, показать, попробовать сделать что-то полезное, то кли­
ент быстро научается и дело идет. Он понимает возможности и границы
консультанта.

- "Чудоискателъ". Требует невозможного (применительно не к способно­
стям данного консультанта, а к управленческому консультированию в це­
лом): повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликт­
ности в коллективе и т. п.

- Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя факти­
чески. Он охотно участвует в разработке вариантов изменений, но все при-

Глава IX

тормаживает, когда доходит до их внедрения. Организация оказывается

неспособной к развитию.

- Командир, Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего со­трудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания

эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля.

Из них самый трудный Чудоискатель. Но работать надо с любым. Кстати, Квалифицированный потому и таков, что знает, что требовать от консультан­та. Часто у него и опыт сотрудничества с консультантами есть. Так что требо­вательность его обоснована и слабости наши он заметит быстро. Со Стагнан-том можно работать долго. Он постепенно превращается в открытого к изме­нениям в форме новшеств. Но и Командир, и даже Чудоискатель идут на кон­структивное сотрудничество, если видят пользу.

Есть еще одно важное основание для группировки наших клиентов: степень вовлеченностиих вконсультационный процесс. Тут есть серьезная проблема. Некоторые руководители, особенно типа Командира, Стагнанта, пе­репоручают своим заместителям работу с консультантом. Сами же идут на кон­такт лишь по конечному результату. "Я целиком доверяю работать с вами та­кому-то, и то, что вы с ним наработаете, я приму", - говорит такой клиент кон­сультанту. Но в действительности так почти не происходит, если он сам не участвовал в выработке какого-то решения: он просто не знает, не понимает, каким путем и почему выбрано именно оно, и часто отвергает его или стагни-рует. Правда, по мере роста управленческой зрелости наших генералов и капи­танов индустрии и услуг, повышения спроса на помощь консультантов и цен на нее первые руководители организаций все больше лично и глубоко включа­ются в консультационный процесс.

Интересно тоже разнообразие поведения клиентов в зависимости от того образа рынка,который им ближе.

Есть клиенты, которые считают, что рынок - это война всех против всех и действовать надо агрессивно, кругом видя подвохи не только консультантов, но и партнеров. Но и внутри своей фирмы они тоже склонны подозревать со­трудников в уловках и коварстве. И в работе с консультантом они опасаются дать лишнюю информацию, переплатить, стремятся иной раз занизить цен­ность его работы, втягивают его в конфронтационные решения вне и внутри организации.

Для других рынок есть спорт. Вбизнесе они ценят прежде всего достиже­ния. Их организации весьма динамичны, открыты изменениям. Им надо обо­гнать других. Они уважают и партнеров, и конкурентов. А в консультанте пред­почитают видеть своего рода тренера.

Для некоторых наших клиентов рынок - игра по не очень ясным прави­лам. Зная их, умело пользуясь ими, можно крупно выиграть. Эти правила им не всегда понятны. Они очень открыты образовательному консультированию, но также стремятся и практически использовать законы и методы большой и всеобщей деловой игры. Работа с таким клиентом - удача для консультанта.

Наконец, образ рынка как места творчества клиента, материалом для ко­торого служат сделки, программы, организации, финансы, продукты и т. п. И консультант ему нужен больше всего как участник (соавтор, активизатор) такого творчества. Сделать Дело, построить хороший бизнес с нуля - настоя-