Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ КОНСАЛТИНГА



Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле­ му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби­ райте второе.

Это бывает не просто - убедить клиента в том, что нецелесообразно зани­маться только одной, отдельной проблемой, задачей, а лучше поработать над созданием процедур, технологии решения, упреждения их в целом. Некото­рые клиенты сразу отчуждаются от Вас, услышав слова "механизм", "метод", "принципы" Ъ т. п. Их мимика, поза, интонации демонстрируют реакцию: "А просто помочь мне в этой ситуации вы что - не можете?" Известно, что немало консультантов готово заниматься именно частными задачами. Види­мо, следует избегать противопоставлений, через частные решения - к более универсальным, вот где совмещаются оба подхода.

Неопределенность - шанс для консультанта.

Здесь не все очевидно. Подчас в нашей среде можно услышать: «Этотзаказ­чик сам не знает, чего хочет. Я ему сказал: "Вы, дескать, сначала сами разбери­тесь, что вам нужно, сформулируйте четко заказ, тогда поговорим"». По-моему, наоборот. Как раз помощь руководителю в определении заказа есть хорошая консультационная работа. Гораздо труднее приходится, если клиент ставит пе­ред Вами задачу, неадекватную реальным потребностям организации. Скажем, он просит помочь ему повысить исполнительскую дисциплину, хотя даже пер­вый анализ подшивки приказов показывает, что дело скорее в качестве самих


О субкультуреконсультационной деятельности



решений. Тогда он сам задает Вам ситуацию, которую еще предстоит изменять, тратить силы и время на убеждение, преодоление стереотипов заказчика. Сло­вом, неопределенность дает возможность консультанту структурировать ее по-своему, профессионально. Кпримеру, в этом случае - подвести дело к оргдиагностике. В том случае, когда руководитель не знает, чего хочет, - мы ему даже полезнее, чем если бы работали строго под заказ.

3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в ре­альных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т.д.).

Конечно, очень ценны и ментальные изменения (в сознании, мышлении)
и изменения проектные (разработка проектов, программ действий). Но эти
последние естественным образом присутствуют в реальных изменениях. Слиш­
ком часто ментальные и проектные изменения не идут дальше, не реализуются
практически. *



Создать себе клиента

Даже если мы считаем своим клиентом организацию как целое, мы не мо­жем построить свою работу в ней без определения того лица, которое будет оценивать нашу работу, принимать решение о ее продолжении или оконча­нии. Конечно, личные предпочтения этого лица никуда не деваются, мы вы­нуждены с ними считаться, а иногда и ориентироваться на них. Трудно прихо­дится, если таким лицом не становится первый руководитель организации -многие решения либо не исполняются, либо не появляются вообще. Есть ведь такие изменения, которые никому, кроме главы компании, больше не нужны. Зато если владелец бизнеса оказывается еще и генеральным директором той же фирмы - мы имеем приличного кандидата в клиенты. А если нас приглаша­ют его заместитель, помощник, подчиненный? И выход на "самого" не получа­ется? Что ж, надо найти ту сферу его полномочий, целей, интересов, в которой он может быть ответственным за наши планы, решения, нововведения, где он будет минимально оглядываться на начальство. Клиент — тот, кто может изме­нить организацию, но без персонально определенного клиента нам тяжело.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!