Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Оплата консультационных услуг



Повременная:

 

 

 

  За работу на объекте В целом за проект
вкомандировке по месту жит-ва
за час      
за день      
за месяц      
в штате      

По продукту:

- поэлементно (за выполнение отдельных консультационных работ);

- поэтапно: оргдиагностика, решение корневых проблем, реализация реше­
ний;

- за решение задач (разработка стратегии, оптимизация структуры, оценка
персонала и т. д.);

- консультация (подготовка документов).
По эффекту:

- от прибыли;

- от объема продаж;

- за сокращение времени;

- от объема инвестиций;

- за экономию сил и средств;

- за улучшение организационного климата и т. д.
Влияющие факторы:

- репутация консультанта;

- авансы консультанта;



Глава VI


состояние клиента; привлекательность клиента. Формы вознаграждения:

денежный гонорар;

акции;

бартер;

услуги.

4. ПОДГОТОВКА КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮч

ВРоссии все меньше консультантов-самоучек, тех талантливо-рискован­ных людей с любым исходным образованием, кто решил для себя: вот есть не­мереный, неразбуженный спрос, где нужны идеи и характеры. Попробовал раз, другой... Где-то получилось, где-то нет, нащупал некоторые нити, набрел на некоторый опыт, стоящий распространения, что-то придумал, испытал, поста­вил на продажу.

Многие консультанты учились сами, начиная с нуля, без всякой подго­товки.

Другие самоучки имели хорошее академическое образование, научные достижения. Они попробовали применить свои теоретические разработки, ис­следования, знания к практике руководителей бизнес-организаций или госуч­реждений. Ученые пошли в поле. Я сам из них. И хорошо знаю, что исходные академические ресурсы нередко в поле оказывались ниже нуля. Да к тому же не у всех получалось.

Теперь главное: больше всего консультанты учатся у своих клиентов! Успешный консультант согласится со мной: большая часть его успеха дарова­на клиентурой - инициативными, творческими руководителями, особенно же - очень требовательными к консультанту руководителями. Теми, кто заго­нял нас вугол своими вопросами: "А зачем мне это нужно? Какую мою про­блему вы решаете? Что вы умеете такого, чего не умею я? Что именно вы мне продаете?" И если он добивался внятного ответа на эти вопросы, то сильно продвигал Hat.



Вслед заразвивающим клиентомсамый эффективный и самый, может быть, распространенный способ подготовки консультантов по управлению -это взаимообучение. То есть один консультант работает в команде другого консультанта на положении приготовишки и знакомится с методом, манерой поведения в работе с клиентом и т. д.

Адругой вариант самообучения, когда кто-то из консультантов объявляет авторский семинар. Как правило, он продолжается неделю-две и дорого сто­ит. Консультанты полностью передают свои методы с описанием конкретных случаев, может быть, с демонстрацией видеоматериалов.

Наконец, есть специальные курсы консультантов по управлению. Они обычно организуются для взаимообмена ассоциациями консультантов. Это бывают мастер-классы, семинары, а иногда и систематические курсы, которые выдают документ, удостоверяющий квалификацию консультанта по препода­ваемым предметам или методикам.


Особенности работы консультантапо управлению 141

И наиболее развитый тип взаимообучения - это школа консультантов по управлению, где систематически по целостной программе проходит подго­товка и затем определение квалификации консультанта. В самом лучшем ва­рианте я видел это в городе Утрехте в Голландии. Конечно, там абсолютный минимум штатных преподавателей, а остальные - это приглашенные консуль­танты. Подавляющее большинство слушателей на таких семинарах, мастер-классах, школах, курсах - это люди, уже имеющие опыт управленческого кон­сультирования. Он приходят за дополнительным методическим подкреплени­ем, чтобы иметь большую "батарею" методов на разные случаи жизни.

Есть еще один способ подготовки консультантов. Он нигде не имеет успе­ха и является сугубо мотивирующим, т. е. не дает квалификации, а только пре­доставляет возможность участнику такого обучения сориентироваться, годит­ся ему эта профессия или нет, в каком качестве он мог бы в нее вступить, в каком варианте консультирования принять участие. Это большей частью вклю­чение дополнительного спецкурса по управленческому консультированию в программу МВА, т. е. второго высшего образования или иногда профессио­нальной переподготовки.



Во всем мире многие преподаватели вузов стремятся быть консультанта­ми и аттестуют себя как консультанты. Во-первых, потому что это хороший способ получить практический иллюстративный материал для включения в учебный процесс. Надо иметь в виду, что за рубежом с преподавателями очень редко заключают пожизненные контракты. Каждый раз профессор должен до­казывать, что студенты достаточно интересуются его курсом. Во-вторых, это существенно повышает статус преподавателя, имеющего опыт практического применения теории, которую он преподает. Наконец, это немалый, часто го­раздо более высокий заработок, чем на кафедре.

Но есть еще одно существенное обстоятельство. В престижных бизнес-школах вряд ли человеку, не имеющему опыта практического консульти­рования, дадут возможность преподавать.Есть некий критерий квалифи­кации самого преподавателя, поэтому вузовские преподаватели стремятся к консультированию.

Существует одно препятствие, которое им крайне трудно преодолевать при этом. Новичку в управленческом консультировании, в т. ч. вузовскому препо­давателю, необходимо приобрестиумениеработать с неопределенностью. Есть категорическое различие в отношении к неопределенности, которое яв-ляется^универсальным состоянием консультанта в организации клиента. Для новичка, для теоретика, пришедшего в консалтинг, неопределенность есть про­клятие, ненормальность, препятствие. И он в ситуации поиска заказа или в его обсуждении обычно занимает по отношению к клиенту вопросительную или даже требовательную позицию: "Скажите, чем я могу вам помочь, какая ваша проблема, в чем ваш заказ?" А за глаза обычно характеризует клиента как ру­ководителя, который сам не знает, чего хочет.

Обратная позиция у профессионального консультанта. Для него такого рода неопределенность есть серьезный шанс, источник радости и даже некото­рое профессиональное лакомство. Потому что незнание клиентом ответа на вопрос, чего он хочет, его некоторая растерянность перед управленческой си­туацией, неспособность сформулировать определенный точный заказ дает про-


142 - Глава VI

фессиональному консультанту шанс структурировать эту неопределенность по-своему. Ему не нужно преодолевать какие-то предрассудки, иллюзии, заблуж­дения, часто ложное представление клиента насчет его проблем, тем более если эти предрассудки, иллюзии уже устоялись. Напротив, консультант в этой си­туации может своими методами помочь клиенту и вместе с ним грамотно, бо­лее обоснованно структурировать эту неопределенность так, что они вместе с клиентом приходят к формулированию заказа.

Работе с неопределенностью в нашей Школе консультантов по управле­нию мы учим непрерывно, по самым разным поводам. На этот счет есть специ­альные приемы и методы. Но это действительно очень серьезная трудность.

Еще одна очень большая трудность подготовки консультантов - их мето­дологическое, я бы сказал, идеологическое самоопределение, если иметь в виду профессиональную идеологию. Дело втом, что консультационные методы очень сильно привязаны к личности консультанта, к его индивидуальности. И разобраться в том, где именно твоя индивидуальность совпадает с соответ­ствующей методологией, подходом, набором методов, технологий, что у тебя будет получаться лучше, - это очень серьезная задача, которую каждый, кто хочет заниматься консалтингом, должен медленно, осторожно, но для себя ре­шать. Я не хочу сказать, что это решение будет окончательным. Его можно пе­ресмотреть по мере накопления опыта. Например, я думаю, что у меня не по­лучится вести групповую работу или проводить диагностическое интервью, потому что я интроверт, сдержан в общении или меня почему-то не восприни­мают в этом качестве мои клиенты. А потом случай, ситуация показывают, что тут есть место моей индивидуальности, у меня это получается.

Лет 5 назад мы провели конференцию нашей Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию на тему "Ошибки консультан­тов". И пришли к выводу, что самая распространенная и жестокая ошибка, ко­торую совершают консультанты при освоении профессии, - это неадекватный подбор консультационной идеологии, методологии и методов под свою инди­видуальность, несовместимость личности с некоторыми подходами.

Зависимость консультационной профессии и личности идет даже дальше, чем привязка только к методам. Знаете, есть две категории консультантов -консультанты-дельцы и консультанты-творцы. Дельцы - это те, кто может до­вольно быстро и успешно поставить на серийное производство некоторые уп­равленческие задачи применительно к довольно конкретному, часто узкому набору консультационных методов их решения. Они берут большим количе­ством клиентов, сквозь которых они могут пройти с набором задач и методов.

Есть другой тип - "штучные" консультанты. В отличие от "серийных" кон­сультантов они не столько стремятся быстро пройти от одного клиента к дру­гому, сколько сделать больше разнообразных, связанных между собой, выте­кающих одна из другой работ у одного и того же клиента. Но тогда они работа­ют с индивидуальностью этой конкретной организации.

И мы, обучая консультантов, должны помочь им сориентироваться. Кому-то больше подходит "серийная" работа, а кому-то - "штучная". Я не хочу ска­зать, что что-то лучше, а что-то хуже. Такие оценки здесь неуместны. Более того, по гонорарам они могут быть вполне одинаковы, потому что если "серий­ный" консультант свой подход имеет от большого количества клиентов, то

 


Особенности работы консультанта по управлению 143

"штучный" консультант — от большого количества методов, консультацион­ных продуктов, которые он готов предложить одному и тому же клиенту, в од­ной и той же организации.

Есть еще одна область обучения консультантов. Это постоянное пребыва­ние в профессиональнойсреде, общение с коллегами, обмен - пусть даже сдер­жанный по соображениям конфиденциальности или конкуренции - инфор­мацией. Это создает тот культурный слой профессии, который обязательно аукнется положительно в сложной нестандартной ситуации. Это знание сре­ды, впитывание, часто невольное, случайное, а иногда намеренное профессио­нальной культуры, конечно, сильно развивает личность консультанта и его профессионализм.

Главный способ обучения - это, конечно, участие консультантов в разно­го рода семинарах и конференциях. По существующему положению каждая ассоциация имеет свой высший орган - конференцию. И если мы сумеем про­водить конференции часто в интенсивном полезном режиме, превратим их в обмен опытом, если мы сможем создать эффект синергии, то тогда мы, конеч­но, создадим еще одно поле обучения консультантов, привития им профессио­нальной культуры.

Учебных заведений, которые готовят внутренних консультантов, я пола­гаю, не существует, и вряд ли они возможны, потому что в принципе внутрен­ний консультант должен уметь делать все то, что умеет делать внешний кон­сультант, и делать по максимуму. Но в отличие от внешнего консультанта он сильно зависит о своей организации. Например, он вряд ли сможет провести диагностическое интервью, потому что в таких случаях наталкивается на силь­ное сопротивление коллег, которые воспринимают его как человека сугубо позиционного, т. е. уже заинтересованного, имеющего свой подход, свой взгляд.

А существует ли проблема у профессионала-консультанта в преподавании? Да, конечно, у многих серьезные трудности с дидактикой. Прекрасный кон­сультант, у которого в поле все получается, передать свои методы другим кон­сультантам не всегда может, хотя он искренне к этому стремится. Для этого нужно владеть методикой передачи своих умений другим. В аудиторных усло­виях это очень трудно, в полевых - гораздо легче.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!