Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ. Бизнес-образование и управленческое консультирование уже давно и со­вершенно естественно связаны и взаимопроникают все глубже



Бизнес-образование и управленческое консультирование уже давно и со­вершенно естественно связаны и взаимопроникают все глубже, часто совер­шенно сливаясь. В этом контексте консультирование и есть обучение клиен­та на его рабочем месте.

Тут есть интересные перспективы и немало проблем1.

У нас, как и во всем мире, в консультирование предприятий, учреждений, общественных организаций приходят разными путями:

- преподаватели вузов, школ и академий для взрослых;

- ученые-исследователи из научных, проектных институтов;

, Поскольку сам я консультант по то в буду говорить об этой ветви

управлению, основном кон-

льтирования, хотя у нее много общего с другими.



Глава УЮсобеннс


 


- практики управления из организаций разного типа;

- выпускники бизнес-школ, экономических, социологических, психологи­
ческих и правовых факультетов, поступающие в консультационные фир­
мы и сразу ориентирующиеся на эту карьеру.

Пока у нас численно преобладают первые две категории, и только недавно возникла последняя. Третья составляет в основном контингент т. н. внутрен­них консультантов, т. е. состоящих в штате и в подчинении руководителей орга­низаций. Но многие из них пытаются выйти на положение внешних, независи­мых консультантов, действующих на открытом рынке с его возможностями и риском.

Все они вместе занимают на рынке нишу интеллектуального предпри­нимателъства. Их товарный продукт - помощь руководителям в выявлении и решении проблем их организаций (точнее см. в "Типологии консультацион­ной деятельности").

Из академической сферы в практическое консультирование легче других переходят правовики. Труднее всего, пожалуй, преподаватели и теоретики уп­равления. Первые, как, впрочем, и финансисты и т. д., встречают своих потен­циальных клиентов прямо на занятиях ваудиториях.

Почему же профессора управления трудно входят в консультирование по своему предмету? Главная причина, на мой взгляд, в их ориентации на кон­сультирование по проекту (см. табл. 4) и неготовность к консультированию по процессу.Многие из них склонны давать рекомендации, предлагать реше­ния на манер своих коллег из других дисциплин. А управленческое консуль­тирование гораздо больше требует системы методов организационной диаг­ностики, выработки решений, их реализации. Между тем эти методы - самое ценное достояние консультанта по управлению. Процессное консультирова­ние вообще пока мало развито у нас. Но без него невозможны эффективная разработка стратегии развития фирмы, ее оргструктуры, мотивации персона­ла, осуществления нововведений и т. д.



Есть и встречное движение. Коммерциализация обучения требует боль­шей ориентации на потребности слушателей. Поэтому ваудитории все чаще приглашают наиболее успешных консультантов-практиков для преподавания. основанного*™ материалах их работы с клиентами. Но практические консуль­танты хуже подготовлены дидактически. Кроме того, их гонорары у клиента обычно существенно превышают почасовую оплату преподавателя. И еще мень­ше они согласны писать пособия и предлагать раздаточные материалы.

С другой стороны, у своих клиентов консультанты охотно проводят и чи­сто образовательные занятия, когда это требуется по ходу дела: изложение не­которых основ стратегического управления, принципов работы управленчес­кой команды, особенностей западной системы управления и деловой культу­ры в сравнении с нашей и т. д.

Иначе говоря, оба процесса переплетаются и могут соединяться. Каким образом?

Предлагаю разрабатывать концепцию консультационного обучения биз­несу. Главной фигурой такого обучения становится преподаватель-консуль­тант, совмещающий работу в конкретной программе с "полевым" консульти­рованием. Он дает своим слушателям не столько литературный, описатель-


ный, т. (

ческих

говори!

раз наб.

нимно,

дый npi

извести

Кет

клиент; тантом коммер оказать ционнь уровня

Пр

ние к з прияти дублер рабоче] го пове его вд<

Ее

бом др; ностям казать РазДел разраб клиент ющих

потреб

нагруз вклада

П(

деле те сульта непре{ ходов I тацио] виден] собстЕ крабо ров)," ниш),


Особенностиработы консультанта по управлению



нын, т. е. чужой материал, сколько свой опыт выявления и решения управлен­ческих проблем и собственные выводы, обобщения на этой почве. Нечего и говорить, насколько разная ценность занятий первого и второго рода. Я много раз наблюдал, как возрастает заинтересованность аудитории, когда, пусть ано­нимно, представляешь картину развития конкретной фирмы изнутри ее и каж­дый примеряет анализируемую ситуацию на себя. Такой материал можно про­извести только своими руками.



Консультационное обучение бизнесу предполагает также и слушателя как клиента. Преподаватель-консультант может быть индивидуальным консуль­тантом (что очень редко в управленческом консультировании) либо входить в коммерческие консультационные команды, отзываясь на заказы слушателей оказать консультационную помощь их организациям. Более того, консульта­ционный потенциал преподавателя становится критерием оценки его труда и уровня оплаты.

При консультационном обучении бизнесу должно измениться и отноше­ние к зарубежной или внутренней стажировке. Лекции, экскурсии по пред­приятиям группами, строго говоря, не есть стажировка. Стажер - это больше дублер, прикрепленный к конкретному управленцу, присутствующий в его рабочем кабинете, изучающий очевидную и сущностную стороны его делово­го поведения. Руководитель своим примером обучает стажера, консультирует его в действии. Обучение в действии есть суть предлагаемой концепции.

3. ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ

Если иметь в виду работу консультационного коллектива, то, как и в лю-бомдругом коллективе, в нем сотрудники различаются по способностям, склон­ностям, специализации. Должны быть хорошие переговорщики, умеющие по­казать клиенту возможности данной консультационной фирмы, группы, под­разделения. Необходимо участие специалистов по различным методикам (их разработке и применению). Нужны лидеры, ведущие проекты у конкретных клиентов. Нельзя обойтись без хороших организаторов, администраторов, уме­ющих грамотно планировать, оформлять отношения с клиентом. Очевидна потребность в работниках, которые могут нести основную исполнительскую нагрузку в "полевых" условиях клиентных организаций. Однако значимость вклада'каждой из этих категорий работников своеобразна и специфична.

По моему мнению и опыту, самые ценные и редкие специалисты в нашем деле те, кто способен к инновационной, творческой работе. Дело в том, что кон­сультационный рынок очень подвижен, на нем нельзя долго преуспевать без непрерывного обновления не только методического аппарата, но и самих под­ходов к консультированию, методологии работы. Известно, некоторые консуль­тационные фирмы вырабатывают собственные школы, основанные на особом видении организации и места консультирования в ней. Они разрабатывают собственные понятия, теории и вытекающие из них методические требования к работе консультанта с клиентом. Например, фирмы "Концепт" (З.А. Кучка-ров), "Пятерка" (М.А. Иванов, Д.М. Шустерман), IMI Consulting (C.B. Хай-ниш), "Павлуцкийи Партнеры" (А.В. Павлуцкий), "ТМ-консалтинг" (З.В. Гер-



Глава VI


чикова); "РОЭЛ-консалтинг" (В.А. Ириков) и др. Их популярность, успеху
клиентов объясняются прежде всего сильными и целостными концепциями
консультационной работы. Можно сказать, что статус, авторитет консульта­
ционной фирмы напрямую зависит от уровня ее концептуальной зрелости.
Почему таких фирм и консультантов немного? Просто мало у кого это получа­
ется. Именно новые подходы к консультированию в целом или к отдельным
его этапам порождают наиболее эффективные консультационные продукты,
максимально приспособленные к особенностям нашей страны и настоящего
времени. То есть вклад консультанта такого уровня в консультационных сооб­
ществах всех стран ценится особенно высоко. '*

На второе место по приоритетности, по моему мнению, следует поставить методики решения конкретных организационных задач. Эти методики-лояв-ляются непрерывно, намного чаще, чем концептуальные разработки, и они так­же продвигают консультационный бизнес навстречу потребностям клиентов.

Перечисленные два типа вкладов консультанта в работу своего коллекти­ва обращены на рынок, но есть и другие продукты труда, которые заметны во внутрифирменной среде. Это прежде всего организационно-методические ре­зультаты, например: методы маркетинга консультационных услуг, органи­зация переговоров, написание контрактов и отчетов и т. д.

Сюда же следует отнести руководство конкретными консультационными проектами, принятие на себя ответственности за работу группы консультан­тов, за качество выполненных работ, за удовлетворенность клиента и т. д.

Наконец, есть рядовая работа большинства консультантов: сбор инфор­мации, ее обработка, анализ документов, работа с группой, передача клиенту готовых проектных предложений.

Получается нечто вроде пирамиды, в основании которой находятся про­дукты и результаты последнего из упомянутых типов, а чем выше по приведен­ной здесь табл. 5, тем меньше производителей продуктов категорий 4, 3, 2, 1. Более того, большинство фирм не в состоянии производить продукты 1-й и 2-й категорий. Тогда им необходимо заимствовать их на внутриконсультаци-онном рынке через взаимообучение, покупку концепций и методик и т. д.

Но есть еще одно измерение вклада консультанта - это способность быть признанным "клиентурой, т. е. приемлемость подходов, методик и остального для конкретных руководителей. Соответствие времени исполнения работы, попадание в сроки - 2-й критерий качества исполнения работ. Аккуратность в соблюдении сроков выполнения работ - большая ценность в консультант-кли-ентных отношениях. А 3-й критерий - объем работы, который может оцени­ваться в разных категориях трудозатрат: по времени, количеству операций, иноформативности и т. д.

Приведенную здесь таблицу предлагаю использовать следующим образом. Прежде всего довести до сотрудников фирмы приоритеты (эти или другие) в оценке консультационного труда. Затем попробовать распределить имена со­трудников по клеткам таблицы. Самая приоритетная клетка 1а. По диагонали вниз от нее приоритетность снижается. Таким образом создаются установки в коллективе на достижение результатов высшего уровня; происходят новая спе­циализация, кате гор ирование сотрудников по данным критериям со всеми вытекающими статусными и финансовыми различиями между ними.


 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!