Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ЧЕМ МОТИВИРУЕТСЯ ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ?



По моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат.

1. Возможностью индивидуального продвиженияв самых разных вари­
антах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных
достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность
должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое мень­
шинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого
нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и край­
не односторонне, к примеру только заработок.

2. Взаимным сравнением,которое побуждает работника оценивать свое
положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других
сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каж­
дый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый диском­
форт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у
других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллек­
тив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение
кого-то одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных сво­
им положением снижается, хотя мы его не меняли. Известны исследования
т. н. шоковой терапии в некоторых странах бывшего соцлагеря. Пройдя рез­
кую фазу спада и дезориентации, их экономика стала быстро набирать оборо­
ты, уровень жизни буквально всех категорий населения стал расти, а удовлет­
воренность общества своим положением в целом снижалась или не улучша­
лась. Правительства разводят руками - чего этим людям надо - жилье, пита­
ние, одежда, инфраструктура показывают на "ясно", а настроение - на "бурю".
И только глубокие социологические исследования показали причину парадок­
са: материально благосостояние в целом действительно улучшалось, но очень
неравномерно, некоторые группы населения быстро и далеко рванулись вверх
с непропорциональным отрывом, а остальная масса продвигалась с большим

1 Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию мотивации В.И. Герчикова. См. кн.: Функции и структура службы управления персоналом. Госуяэр-ственный университет. М.: Высшая школа экономики, 2001. В ней изложены 5 типов мотивации работ­ников и очень важные предложения по работе с этими типами.


отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек­тивное разочарование при объективном прогрессе.



Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Рис. 24. Схема мотивации

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви­дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря­жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от­крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив­ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организа­ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров­не исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми­нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча­ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра­ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).

Рис.25

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива­цию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-


рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания -руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле­довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под­чинения.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2018 год. Все права принадлежат их авторам!