Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ



Региональный отдел предоставляет компании надежную систему (тех­нология, коллективы) продвижения товара, обеспечивающую "XL" расту­щую доходность (текущую, долгосрочную, стратегическую) каждого реги­она СНГ с обратной связью на управление компанией.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Успешное функционирование системы, не требующее вмешательства ген.
директора.

- Разработка и развитие региональной политики компании.

- Обеспечение следующей репутации:
у конкурентов:

 

- "XL" - лидер с большим отрывом,

- "XL" - сильный и честный игрок,

- "XL" готов к сотрудничеству с ними;
у клиентов:

 

- "XL" не только продает, но и учит, помогает, предлагает лучше, чем ожида­
лось,

- "XL" обязателен, надежен,

- с "XL" выгодно, приятно иметь дело, ссориться с ним - себе же хуже,

- клиент "XL" проникается философией "XL": выгодно быть таким же надеж­
ным, обязательным;

у поставщиков:

- "XL" хорошо информирован о рынке,

- "XL" сильный и честный клиент,

- необходимо давать "XL" лучшие условия, бороться за него,

- "XL" - выгодный и лояльный покупатель.

- Создание и развитие конкурентных преимуществ в регионах:

- в дистрибуции,

- в уменьшении накладных расходов у клиентов,

- в методах работы с клиентурой,

- в создании новых продуктов,

- в облике фирмы и сотрудников.

 

- Расширение и развитие региональной сети.

- Внедрение системы управления тотальным качеством.

- Безопасность:

 

- прозрачность фискальных отношений,

- система контроля за персоналом,

- техническая безопасность,
— управление конфликтами.

- Развитие персонала и обмен опытом с другими подразделениями.

- Совершенствование логистики.


ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

- То же, что и по отношению к ген. директору.

- Экономическая безопасность.

- Оптимизация экономических показателей.

- Качественная отчетность.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФИЛИАЛЫ

- Четкость реагирования на запросы.

- Ясность региональной политики.

- Информационная поддержка.

- Обучение.

- Информационные технологии.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - МАРКЕТИНГ

- Информация о местных рынках.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА

- Создание сервисных служб на местах.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:



- Ясность приоритетов.

- Прямые связи центральной бухгалтерии с филиалами.

- Полный кадровый учет в центральном офисе.

- Обучение работников филиалов.

К руководству коммерческой службы:

- Плановость поставок.

- Четкие требования к отчетам.

К сервисной службе:

- Методики, руководящие материалы.

- Обучение региональных представителей.

К маркетинговой службе:

- Анализ рынка.

- Рекламная поддержка (рекламная политика, материалы, консультации).

К бухгалтерии:

- Контрольно-ревизионная работа.

К складу:

- Качество укладки, сроки отгрузки.

- Информированность о сбоях.

Таким образом, одновременно отрабатываются горизонтальные и диаго­нальныесвязи в организации. Как Вы догадываетесь, через определение внут­ренних клиентов и подфункций для них, а также через требования к другим подразделениям и руководителям.

Советы консультанту

Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодар­ных точек развития организаций. Здесь более или менее грамотный руководи­тель видит огромные возможности для повышения управляемости организа-


ции, для ее интеграции. Но кроме того, от этой точки идут очень чувствитель­ные связи к изменению мотивации, организационной культуры, к нововведе­ниям. Именно через продуктное выражение функций руководитель передает организации свои цели и приоритеты.

Однако этот консультационный продукт не находится на первом или даже втором уровне спроса, поскольку большинство руководителей считают, что у них с этим все в порядке: положения о подразделениях и должностные инст­рукции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Они даже не пред­полагают, какие управленческие ресурсы может открыть им здесь консультант. Правда, по моим наблюдениям, примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью тех, часто огромных, усилий, которые были затрачены на на­писание этих текстов. Таких руководителей легко узнать по их реакции на воп­рос: а как у вас с положениями о подразделениях с должностными инструкци­ями? Они смущенно улыбаются и отвечают: "Как вам сказать, вроде бы все это есть, и в большом объеме — да не действует". Или другой вариант ответа: "На­верное, мы не умеем их правильно составлять, раз так быстро забываем о них". То есть сейчас предложение на рынок определения служебных функций заоч­но (через рекламу или буклеты) найдет не очень-то активный отклик. Именно потому, что таящиеся здесь управленческие ресурсы самими управленцами пока не опознаны. Но им можно помочь.



Я прихожу к руководителю крупной компании и обсуждаю с ним вариан­ты сотрудничества. В числе прочего говорю так:

- Наверное, у вас есть проблемы с определением служебных функций.

- Нет, с этим у нас все благополучно — все написано, все на месте.

- А я, знаете, сомневаюсь в этом. Просто по своей практике знаю, что у нас
почти никто не умеет грамотно определять служебные функции. Можно я
взгляну, как выглядят эти документы у вас?

- Почему же нет? — нажимает спикерфон и кому-то из своих подчиненных
говорит: - Принесите положение о вашем отделе.

Мы продолжаем разговор о других вариантах сотрудничества, и через неко­торое время я напоминаю, что не несут нам положение. Он снова в спикерфон: "Что случилось? Я просил вас принести положение о вашем отделе?!" Слышу, как там оправдываются: "Наверное, это лежит в столе у моего заместителя, а он в отъезде, но скоро найдем". И тогда следует мой вопрос: "А вы не думаете, что они не могут найти это положение потому, что давно забыли о его существова­нии, по причине практической ненужности?" Наконец, когда это или другое по­ложение приносят, Вы можете, зачитывая вслух выдержки, задавать вопросы на уточнение так же, как выше мой клиент комментировал функции отдела рек­ламы: "А что означают эти глаголы?", "Как можно убедиться в том, что подго­товка, координация и пр. действительно проходят продуктивно?"

Лучше всего, если Вы после этого расскажет потенциальному заказчику разницу между двумя подходами, приведете примеры, как это было показано выше, и объясните ему, какое значение продуктный подход к определению функций имеет для интеграции компании. И когда руководитель начинает видеть эти связи - он сам инициирует и участвует вместе с Вами в работе по определению функций своих подчиненных, причем делает это энергично и пристрастно, ибо видит в этом свой прямой интерес.


И когда дело пошло, я советую Вам прежде всего поточнее распределить затраты времени.

Обычно эта работа занимает две встречи по полтора часа. Это пока Ваши клиенты не освоились с таким подходом, потом работа идет быстрее. Иногда времени требуется намного больше. Почему?

Есть еще одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагопо­лучия или неупорядоченность общефирменных целей. Руководитель пытает­ся сказать своему подчиненному, чего он от него хочет. И наглядно видно, что он сейчас только и задумался над своими управленческими приоритетами. Более того, иногда работу по определению каких-то функций приходится ос­танавливать из-за неясности поля общих целей. Ведь если мы предлагаем оп­ределять функцию как общую цель, переведенную на уровень подразделения или сотрудника, то молчаливо предполагаем, что уж эти-то общефирменные цели руководителю ясны. Но тут и выявляется, что это не так. И тогда мы на­чинаем работать над стратегией фирмы. Вы скажете: "Это же другой заказ, но­вый контракт!"

Да, работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по стратегии,когда нам и руководителю ста­новится понятно, какие цели и приоритеты передавать подразделениям и со­трудникам.

Еще пара советов. Конкретность и измеряемость функций может быть выражена не только через цифры (рубли, проценты и т. д.) - вполне достаточ­но сформулировать их в векторном выражении по схеме "больше-меньше". И последнее - где только можно пытайтесь предлагать формулировки функ­ций через конкурентные преимущества.Наши руководители пока недооце­нивают важность сравнения с конкурентами, о чем уже шла речь раньше.

Но в действительности конкурентные преимущества могут быть созданы на тех функциях, которые традиционно в таких терминах не определялись. Если пока я говорил это недостаточно убедительно, то дальше, надеюсь, мы здесь поставим точки над "i".

Советы руководителю

Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывать его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вашу управленческую команду, сделает несколько подобных работ по 3-4 подразде­лениям. А дальше Вы можете требовать освоения этого подхода и продолже­ния его вглубь своей организации. Однако учтите здесь одну трудность - ка­кими лояльными и компетентными ни были бы Ваши сотрудники, для многих из них эти подход и методика будут гораздо менее комфортны, чем традицион­ные. Наверное, большинство людей чувствуют себя увереннее, защищеннее за формулировками типа перечня действий или неопределенных сказуемых и подлежащих. Отсюда возникают и их вполне естественное сопротивление точ­ному и полноценному применению продуктного метода, попытки перехода на традиционный слог.

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть большее или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных и


ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова­ния к себе со стороны руководства, склонен даже настаивать на этом, как один из них после завершения описанной процедуры вздохнул с облегчением: "На­конец я понял, чего от меня хотят".

Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое уточнение выглядит обременительным. И тогда главная задача этой методики -максимальное сохранение Ваших целей на всех организационных уровнях -не решается. Поэтому, возможно, стоит предлагать консультанту доведение до конца этой работы по всей оргструктуре через т. н. консультационное сопро­вождение данного нововведения. Ибо консультант в этом случае выступает не только как носитель самой методики, но и как представитель Ваших интере­сов в подразделениях.

Если у Вас трудно со временем - доверьте консультанту первоначальную проработку функций с подчиненными без Вашего прямого участия, но с пос­ледующим обсуждением такого полуфабриката с Вашим участием. Иногда даже рассмотрение его Вами единолично, либо с последующим Вашим утвержде­нием этого текста, либо с возвратом на доработку. Но это ослабленный вари­ант, пригодный только на крайний случай. Ведь никому на фирме качествен­ное определение функций не нужно так, как Вам.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2018 год. Все права принадлежат их авторам!