Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ЧТО ЕСТЬ "НОРМА" И "ПАТОЛОГИЯ" ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ?



Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион­ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, анало­гия с медициной тут заканчивается и не работает. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы - температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что Вы считаете нормой в организации? Попробуйте сформулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Я пробо­вал вслед за многими до меня, особенно много сил было потрачено на опреде­ление т. н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек мо­жет контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует раз­личать категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчинен­ных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руко­водителю.

В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от­ношение, определяется число возможных отношений, возникающих в конт­ролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число та­ких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Посмот­рим, как выглядит подобное вычисление.

Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчи­ненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: пря­мые между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ) и между подчи­ненными как специфической группой и руководителем (Р - АБ). Итак, при


наличии у руководителя двух подчиненных число возникающих отношений равно трем.

Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых от­ношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р - АБ, Р - АВ, Р - БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р - АБВ). Зна­чит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно 7.

А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:

 

Прямых С диадами С триадами С группой
РА Р-АБ Р-АБВ Р-АБВГ
РБ Р-АВ Р-АБГ  
РВ Р-АГ Р-АВГ  
РГ Р-БВ Р-БВГ  
  Р-БГ    
  Р-ВГ    

Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений - в геометрической.



В зарубежной литературе известен т. н. принцип В. Грайкунаса, он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу макси­мально возможное число отношений между членами организации определя­ется по формуле

/= а + Ъ + с = п(2п :2 + п-1),

где п - число подчиненных;

а - число прямых отношений;

Ъ - число перекрещивающихся отношений;

с - число групповых отношений;

f- общее число возможных отношений.

Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.

В самом деле. Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то дан­ный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на ру­ководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные ин­женерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководи­мого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увели­чение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависи­мость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управ­ляемым, чем малый, но разобщенный.



Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В ос­нове одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру­ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период.


В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т. д.

В целом, существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

- сходство функций, выполняемых подчиненными;

- пространственное размещение работников и связь;

- сложность выполняемых задач;

- степень детализации;

- интеграция, сработанность коллектива;

- возможность предвидения и планирования;

- организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании ис­следований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, оп­ределяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредован­но подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техничес­кими и т. д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, т. к. тогда возрастает число руководителей и органи­зационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства дол­жен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что такой все­общей нормы не получается - один руководитель может контролировать де­сятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и пр. Не привилось.

Конечно, давайте будем избегать крайности и здесь, кое-что получается. Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желатель­ной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют и рабочий день, и продолжи­тельность отпуска, трудовые отношения и т. д. Но это ограничения и правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы - по прин­ципу "как сложилось". Скажем, для нашей управленческой культуры считает­ся нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осу-


ществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят даже: для России это нормально. Но здесь уже - предмет анализа деловой и органи­зационной культуры, что нас с Вами ждет впереди. А к специально разрабаты­ваемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Считаются ведь нормой корь для детей и склероз для стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых, без скидок на усло­вия, технологии и право, не существует. Так что прощаемся с медициной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определе­нии патологий. Будем считать организационными патологиями причины ус­тойчивого целенедостиженияорганизаций. Это значит, что если организа­ция по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по­ставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и при­вожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию незавер­шенной, но достоверной и практически работающей.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2018 год. Все права принадлежат их авторам!