Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Эффективность организационного механизма корпоративного управления



 

Корпорация эффективна, если эффективно корпоративное управление. Механизм корпоративного управления − это совокупность взаимосвязанных и взаимообуславливающих друг друга организационных элементов, определяющих порядок и правила функционирования всех без исключения элементов корпорации и реализующих их взаимодействие.

Важнейшей проблемой российских корпораций является обеспечение их конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющейся внешней среды. Решение этой проблемы требует системного внесения изменений в элементы внутренней среды корпорации, постоянной корректировки организационно-распорядительных документов, регламентирующих функционирование системы управления.

В последние годы в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту получила развитие эволюционная концепция управления. Основная идея этой концепции заключается в том, что внешняя среда корпорации в целом и отдельных областей ее деятельности (функций) претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий ее функционирования. Это проявляется, прежде всего, в усилении дифференцированности потребительского спроса, ускорении темпов обновления продукции, технологий и т.д. Именно поэтому на каждом этапе эволюции в стратегии корпорации должны присутствовать составляющие, адекватные уровню внешней нестабильности: увеличение объемов финансирования инноваций, активизация маркетинга, диверсификация продукции и технологий. Поддержание все усложняющейся стратегии приводит к необходимости развития потенциала системы управления путем повышения гибкости структуры, четкости взаимосвязей между структурными элементами (как вертикальными, так и горизонтальными), эффективности распределения функций, задач, прав и ответственности между управленческим персоналом.

В этой связи при рассмотрении проблем совершенствования механизма управления представляется распространенное мнение, что в экономических системах в результате самоорганизации на месте старых структур автоматически возникают новые, более эффективные системы с временными связями, образуемыми по сетевому или матричному принципам, и что нет необходимости их заранее описывать и тем более проектировать. Это утверждение противоречит логике эволюции экономических систем, т.к. на самоорганизацию предполагается наложение системы жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов за счет формирования системного качества. Вместе с тем, не отрицается возможность возникновения в организациях отдельных элементов адаптивного типа. Однако очевидно, что такое явление возможно в организациях с высочайшей организационной культурой, а таких в российской экономике практически нет.



Из вышесказанного следует, что для российских корпораций, традиционно слабо структурированных и организованных, в новых условиях особо актуальным является построение эффективного механизма управления, обеспечивающего достижение его успешного функционирования.

Построение системы управления организации (СУО) включает ее проектирование, внедрение и актуализацию. Идеальным случаем реализации этого процесса является создание новой организации. В этом случае проектирование начинается с нуля и над проектировщиками не довлеет груз прошлого: традиции, субъективные подходы, мышление.

Другая ситуация возникает, когда решается проблема, связанная с повышением эффективности системы управления действующей организации в плане ее организационного развития. Здесь речь идет о перепроектировании СУО. В этом случае необходим поэтапный анализ сложившейся системы управления для выявления ее слабых и сильных сторон. На основании этого этапа работ решается вопрос о глубине и целях преобразований в системе управления. Представляется важным выделять в качестве главной цели организационного развития − тотальное управление качеством организации. В результате исследования предлагается модель механизма корпоративного управления, реализуемого материнской организацией. Порядок построения организационного механизма корпоративного управления включает 9 этапов, выполнение которых осуществляется в указанной последовательности.

Основными составляющими организационного механизма корпоративного управления являются: разработка стратегического видения; формулировка корпоративной миссии; разработка корпоративной философии и корпоративной культуры; разработка корпоративной политики в функциональных областях; построение дерева корпоративных целей; разработка системы корпоративных функций в функциональных областях (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал), включающая декомпозицию; разработка организационной структуры корпоративного управления; разработка модели распределения корпоративных функций управления между элементами структуры.



Процесс проектирования СУО имеет строгую последовательность. Он начинается с анализа миссии организации и формулировки ее с позиций стратегии организации. Затем определяется (разрабатывается) система целей организации, ведущих к реализации ее миссии. Указанная система целей должна оформляться в виде дерева целей, охватывающего все уровни иерархии управления: от главной цели организации, главных целей ее функциональных областей до целей каждой конкретной должности. В алгоритме организационного проектирования все блоки одинаково важны и последовательно базируются один на другом, так что каждый из них выполняется по отдельной методике.

Дж. Грейсон определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных [11]. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяют четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает компанию;

• технология работы в компании;

• стратегический выбор руководства компании в отношении ее целей;

• поведение работников.

Рассматривая внешнюю среду корпорации, менеджерам особо следует обращать внимание на такие характеристики, как сложность и динамичность среды, что нашло отражение в современной концепции менеджмента − «внешняя среда в условиях общей глобализации и информатизации».

Проектирование компании связано с технологией работ, т.е. разделением труда внутри компании и группировкой работ с созданием организационных подразделений. Развитие и долгосрочное функционирование корпорации на рынке основывается на рациональном распределении работ между производственными подразделениями и обеспечением кооперации внутри объединения. Чем больше число участников корпорации, тем больше необходимо усилий по их интеграции с усложнением общей структуры. Наступление неопределенности в технологии работ неизбежно приводит к разрушению целостности корпоративной структуры. Устранение проблемы возможно с помощью современных информационных технологий, существенно повышающих эффективность взаимозависимости между членами корпорации.

В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной корпорацией. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед корпорацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для корпорации. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что она оказывается не в состоянии достичь принятых целей.

Позже Дж. Грейсон выделил и обосновал элементы современного организационного проектирования, а также определил взаимовлияние стратегии и дизайна. К основным элементам организационного проектирования относят: разделение труда и специализацию; департаментализацию и кооперацию; связи между частями и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархию корпорации и ее звенность; централизацию и децентрализацию; дифференциацию и интеграцию.

В современной корпорации указанные элементы находятся во взаимосвязи и взаимозависимости, формируя целостность из множества участников, подразделений.

Разделение труда и специализация позволяют сформировать набор подразделений, являющихся основой эффективного производственного функционирования корпорации. Однако, как показывают исследования, специализация может порождать и негативные результаты, осознание которых позволяет менеджерам разрешать их еще на стадии проектирования организации.

Распределение работ между исполнителями и их группирование становится для корпорации в современных условиях наиболее актуальной задачей. Существование множества организационных структур, описанных зарубежными и отечественными авторами, подтверждает факт, что не существует единой унифицированной организационной структуры, использование которой в конкретных условиях позволяло бы наиболее эффективно достигать цели. Современные тенденции в этой области наиболее ярко выражены в концепции построения сетевых и плоских структур.

В корпорации, состоящей из множества дочерних организаций, должна осуществляться координация посредством устойчивых связей, обеспечивающая работоспособность объединения. В российских корпоративных структурах внутриорганизационные отношения регламентируются нормативно-правовыми актами. Кроме того, исследование показало, что для РФ характерно использование неформальных, косвенных связей.

При проектировании неизбежно возникает вопрос о масштабе управляемости и контроле. Использование в менеджменте современных информационных технологий значительно увеличило количество подчиненных у одного руководителя от 7 до 23 человек, в то время как качество контроля не успевает за ростом численности персонала. Безусловно, повышение образования и профессиональной подготовки персонала, научное обоснование и описание проблем мотивации человека благоприятно отражается на эффективности функционирования корпорации с ростом числа ее участников.

Для отечественных корпораций, по нашему мнению, имеет огромное значение вопрос формирования и актуализации организационной культуры. Период трансформации экономических отношений в России создал вакуум в этом вопросе, тогда как успех зарубежных корпораций строится исходя из возможностей использования корпоративной культуры.

Организационная культура − комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Организационная культура устанавливает границы принятия управленческих решений на каждом из корпоративных уровней, определяет необходимость корпорации в целом и каждой организации-участника объединения в ресурсах, распределяет ответственность между ними, определяет направления развития корпорации, способствует идентификации членов с корпорацией. Ее основой являются потребности личности и потребности корпорации. Отличительная черта любой организационной корпоративной культуры − уникальность и неповторимость.

В настоящее время иностранные инвесторы пока негативно воспринимают состояние корпоративного управления в отечественных компаниях. Тем не менее, Национальный рейтинг корпоративного управления, второй год реализуемый консорциумом «РИД-Эксперт РА», свидетельствует об обратном – качество корпоративного управления растет, о чем свидетельствуют объективные данные (рис. 1.2).

Права Органы Раскрытие Корпоративная акционеров управления информации социальная и контроля ответственность Средняя оценка по пятибалльной шкале
январь 2005 г.
июнь 2004 г.
 
3,6   3,4   3,2   3,0   2,8

 

Рис. 1.2 Национальный рейтинг корпоративного управления

Правда, пока в основном наблюдается количественный рост: российские компании увеличивают объем раскрываемой информации, количество комитетов при совете директоров, число независимых директоров и т.д. Качественный же рывок станет возможен лишь через несколько лет, одновременно с увеличением количества IРО и ростом требований инвесторов.

Однако, уже сегодня заметны позитивные тенденции. Претендуя на привлечение инвестиций, отдельные компании вынуждены, например, делиться информацией с инвесторами. Теперь в погоне за инвестором компании публикуют на собственных веб-сайтах даже внутренние документы, такие как устав или положения об органах управления [7]. Нередко информация раскрывается в режиме оn-lane, что особенно важно для миноритарных акционеров.

Однако, увеличивая объемы раскрываемой информации, компании пока не вкладывают аналогичные средства и силы в улучшение других важных элементов системы корпоративного управления, в частности, в минимизацию рисков нарушения прав акционеров и решение проблем, связанных с органами управления.

Очевидными пробелами практики корпоративного управления в российских компаниях остаются: слабая дивидендная политика, медленное формирование системы внутреннего контроля, непрозрачность истинных бенефициарных владельцев акций и другие. Это объясняется тем, что большинство российских АО пока сконцентрированы на поиске заемного капитала, а их собственники еще не готовы расставаться даже с частью акций. В результате проведенного исследования было выявлено, что в условиях институциональных изменений для отечественных корпораций характерна строгая централизация управления в руках материнской компании с концентрацией прав в области перераспределения финансовых потоков. Основным механизмом осуществления данного процесса является переход на «единую акцию» в корпорации.

Поэтому проблемы миноритарных акционеров их волнуют куда меньше, нежели требования кредиторов. А для последних, особенно если речь идет о российском инвесторе, информация такого рода пока менее интересна, чем публикация внятной консолидированной отчетности.

Еще в меньшей степени волнует российских предпринимателей проблема корпоративной социальной ответственности. Большинство заявлений о вложении средств в эту сферу подразумевает только инвестиции в благотворительность. При этом весь блок проблем, связанных с обеспечением прав работников и созданием определенных элементов корпоративной культуры и идеологии, не считается насущной проблемой. А ведь именно эта сфера наряду с проблемами экологии может стать ключевой для российских компаний уже в ближайшем будущем. В США, например, около 20% инвестиционных решений, по экспертным оценкам, принимается сегодня на основе анализа – DJSI (Dow Jones Sustainability Index). Этот индекс, в отличие от обычных Dow Jones 30 и S&P 500, включает экологические и социальные показатели деятельности компаний. Примечательно, что во время падения фондовых рынков в начале XXI века компании этого индекса медленно, но уверенно увеличивали свою капитализацию.

Концепция культуры организации, основанная на исследованиях в области стратегического управления, теории организации и исследованиях организационного поведения, выделяет следующее:

– Акцент на внешних или внутренних задачах организации.

– Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования.

– Мера готовности к риску и внедрению нововведений.

– Мера поощрения конформизма или индивидуализма членов организации.

– Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений.

– Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

– Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

– Степень простоты или сложности организационных процедур.

– Мера лояльности членов к организации.

– Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации (преданность членов «своей» организации).

Исходя из определения организационной культуры, ее следует рассматривать как сложную систему, обладающую следующими свойствами: ценностные ориентации и нормы, общность, иерархичность и приоритетность, системность.

Организационная культура, являясь элементом организационного механизма, выполняет две основные функции:

— внешняя адаптация − осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов (истории, легенды, символы, ритуалы, обряды);

— внутренняя интеграция членов корпорации, обеспечение пред­сказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования (правила и роли, ценности и общая управленческая философия).

Современные условия функционирования корпораций предъявляют особые требования к организационной культуре; она может использоваться в качестве одного из основных инструментов долгосрочного развития объединения как целостной системы.

Культура отражается в деятельности корпорации в следующих формах:

– связи с персоналом собственных целей с целями организации-участника и с объединением в целом через принятие норм и ценностей;

– реализации норм, предписывающих стремление к достижению целей;

– формирования стратегии развития корпорации;

– единства процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Процессы глобализации, расширение масштабов мирового рынка, ужесточение конкуренции обязуют корпорации с целью дальнейшего функционирования и развития к проведению постоянной работы по актуализации всех элементов системы управления. Культура является «продуктом» длительного производственного процесса, поэтому сегодняшний успех складывается из кропотливой, повседневной работы на протяжении всего периода существования организации, а также из диагностики организационной культуры, предполагающей изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с персоналом на всех уровнях иерархии корпорации. Управление организационной культурой в корпорации предполагает ее формирование, укрепление и изменение в соответствии с эволюционным характером развития объединения в целом.

Следует отметить особое значение процесса обмена информацией при формировании организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа корпорации и широкое информирование ее членов и потребителей продукции о политике и целях корпорации.

Масштаб управляемости при проектировании корпорации является основополагающим, поскольку на его основе выстраивается иерархия в организации с последующим распределением прав и ответственности, определением баланса между централизацией и децентрализацией. Уровни управления в корпоративной структуре можно разделить на верхний (стратегический), средний (тактический) и низший (оперативный); соответственно, выполнение поставленных целей и задач распределяется между материнской, дочерней структурами и производственными подразделениями.

На основе проведенного исследования корпорацию можно представить, распределяя стратегические, тактические и оперативные функции управления между различными уровнями управления корпоративной структуры.

Эффективность корпоративного управления во многом зависит от уровня разработки и формализованного описания организационного механизма. Результатом организационного проектирования является организационный проект, т.е. пакет документов, регламентирующих деятельность управленческого персонала и организации как целостной системы. Поскольку внутриорганизационные процессы и внешняя среда непрерывно изменяются, то и процесс внесения изменений (актуализация) в организационный проект СУО должен носить непрерывный характер. Работы по выполнению организационного проекта проводятся специалистами, называемыми в разных странах по-разному: в США – планировщики, в Западной Европе – менеджеры ревизионных отделов, в СНГ – консультанты по управлению.

Представляется целесообразным в российских организациях возложить выполнение этой функции на менеджеров по организационному развитию.

Известно, что зарубежный менеджмент детально и документально описан и стандартизирован. Примером этому может служить достаточно широко внедренный на российских предприятиях международный стандарт качества ISO 9001 94, который требует «разработки и поддержания в рабочем состоянии документированных процедур управления качеством продукции». И так должно быть по всем элементам и функциям корпоративного управления.

Накопленный зарубежный опыт поможет быстрее преодолеть путь становления эффективных корпораций с учетом национальных особенностей России.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2017 год. Все права принадлежат их авторам!