Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Шток: победить, убедить, понять



Да, полемика усиливает, преувеличивает истинные расхождения, делает невозможными позитивные контакты сторон, нагнетает в атмосферу негатив и черноту. Приписывая другому нереальные крайности, отвечая за него на актуальные вопросы, полемист уходит от действительности, точнее, синтезирует какую-то свою искусственную "реальность". А в ней можно бесконечно сражаться с вымышленными или искаженными образами врагов. Полемика может дать выигрыш одной из сторон, но ухудшает положение в среде, вносит в нее ожесточение.

Диалог - антипод полемики. Он исходит из следующих ценностей:

- каждый в чем-то по-своему прав;

- собеседник заведомо интересен своими знаниями, мнениями;

- уважительность в отношениях и т. д.

Такой подход реализуется через соблюдение участниками диалога следующих правил.


620 Глава XXVI

1. Не давать друг другу оценок, не выдвигать обвинений и упреков (типа
"Вы не правы", "ошибаетесь", "это наивно" и т. п.).

2. Непонимание собеседником сказанного вами относить на свой счет (вме
сто: "Вы меня не поняли" говорить: "Янеудачно объяснил...").

3- Стремиться понять доводы, сведения и состояние партнера.

4. Выделять точки совпадения мнений, информации.

5. Избегать "пороков полемики" по отношению к партнеру:

а) подмены тезиса партнера,

б) доведения какого-то его тезиса до абсурда,

в) использования ошибок или обмолвок партнера,

г) сарказма,

д) эмоционального подавления,

е) форсирования голоса,

ж) обвинений,

з) упреков,

и) фокусирования на каких-то частностях.

Сила правил

На этом и других подобных примерах я убедился в том, что в конфликте есть три зоны. Одна из них - содержание совместной работы(взгляды на стратегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффективности и пр.).

Другая зона - это взаимное восприятиеучастниками (симпатия, антипатия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценностных ориентации, совместимость типов личности и пр.).

Наконец, есть зона "технологии" взаимодействия(нормы и правила взаимодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ролей).

В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается с первой зоны, и при обострении отношений в ней "воспаляется" вторая зона. И уже как следствие - разрушается третья зона. Но вот что главное - "лечить" конфликт вернее всего с третьей зоны.



Почему? Во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо просто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению.

Во-вторых, там легче всего производить изменения, т. к. правила взаимодействия в основном конвенциональны и с участием третьей стороны о них вполне можно договориться; а их соблюдение или отклонение от них могут фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное восприятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффективность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие конфликта: как взаимообострение, так и взаимопогашение зон его.

Вот что я понял в теории конфликта.

Как консультант я нередко брал на себя роль третьей стороны, т. е. становился медиатором, методически обеспечивающим разрешение конфликта. Но


Методы разрешения конфликтов в организации 621

что это значит - методически? Я много искал и ошибался, пока не нашел тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь работает вполне удовлетворительно.

Довольно трудно письменно изложить практическое применение методики, ведь это сфера живой методологии. Однако в концепции глубокого консультирования, я думаю, такие методы будут занимать все большее место. Так что я попробую.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕДИАТОРА

При таком понимании сути организационного конфликта задачи медиатора сводятся к следующим.

1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф
ликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраня
ются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конфликт разрешен
ным, если удается снять проявления тех конфликтных признаков, которые
обозначались в начале предыдущего раздела.



2. Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать
его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску. Психоло
гически очень важно создать иллюзию перемещения конфликта от конкрет
ных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники конфликта тогда смот
рят на него как бы со стороны, дистанцируясь от него.

3. Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта
от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания сторон максималь
но нейтрально, т. е. заменяет эмоционально окрашенные выражения на более
рациональные по схеме: правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать следу
ющее..? И только тогда наносить "разряженное" высказывание на планшет.

Как это происходит практически?

Для начала снова вернемся к маркетинговой ситуации по поводу организационных конфликтов. Мы уже говорили однажды, что на нашем консультационном рынке спрос на разрешение конфликтов возникает только на третьем уровне. Иначе говоря, Вам пока не следует ожидать приглашения в какую-нибудь организацию в качестве конфликтолога-медиатора. И даже если Вы сами разошлете буклеты с предложениями выполнять такую консультационную работу, вряд ли Вы получите контракт. И только если Вы уже сотрудничаете с организацией по каким-то другим управленческим задачам и обнаруживаете там конфликт то ли в управленческой команде, то ли между двумя подразделениями и даже отдельными работниками и уже имеете некоторый аванс доверия от главы компании, Вы можете получить согласие на использование Ваших услуг в качестве медиатора.

Был у меня клиент - одна страховая компания, которая неплохо работала с корпоративными клиентами и стремилась развить свою активность в сегменте физических лиц. Президент, он же учредитель компании, довольно быстро понял, что такая смена стратегии не может обойтись без серьезных внутренних изменений. Нужны другие методы, другие агенты, другие функции подразделений, мотивация и т. д. Именно поэтому он пригласил меня.


622 Глава XXVI

Уже в ходе организационной диагностики в этой страховой компании едва ли не в каждом диагностическом интервью мои респонденты упоминали в качестве важного препятствия в решении стратегических и текущих задач конфликт между двумя вице-президентами компании (а их там было всего двое). При этом президент компании не сразу, но все же принял сторону одного из конф-ликтантов.

Дело было так. Компания формировалась как группа друзей, никогда ничего не слыхавших о страховании. Глава одного из банков, тоже их друг, предложил им начать эту ветвь его финансового бизнеса. Нынешний президент страховой компании был специалистом совсем в другой области. Его жена стала вице-президентом, она позвала свою однокурсницу на должность другого вице-президента. Работа пошла хорошо настолько, что компания решила создавать филиалы. Первый филиал решено было открыть в Воронеже. Вторая вице-президент, та самая подруга жены президента (назовем ее Галиной), отправилась организовывать и налаживать работу их первого филиала. Получалось трудно, но в целом успешно. Через какое-то время они решили создавать новый филиал в Архангельске, и в этот раз Галина вызвалась повторить свой удачный опыт, но президент не хотел создавать феномен незаменимости и направил на эту работу руководителя одного из подразделений, тоже довольно толкового человека (назовем его Виктором). А Галине было дано поручение максимально передать ему свой воронежский опыт. То ли ситуация в Архангельске была сложнее, то ли Виктор что-то делал не так, но архангельский филиал становился на ноги намного дольше и хуже воронежского. Надо сказать, что Виктор был в прямом подчинении ужены президента, которая была первым вице-президентом (назовем ее Людмилой), и по долгу службы она также пыталась разбираться в его неудачах. Разбирательство привело ее к мысли, что Галина не полностью раскрыла Виктору причины своих воронежских достижений. Появились подозрения, что ценная информация специально утаивалась Галиной, чтобы вернуть себе право вновь заняться филиальным строительством. Между двумя начальницами пошли трудные разговоры, на упреки и подозрения Людмилы Галина реагировала тяжело, и отношения между ними из дружеских стали едва ли не враждебными. Людмила не без труда вовлекла своего мужа-президента (его имя Олег) в конфликт на своей стороне. И тот в категорической форме предъявил Галине серьезные претензии и обвинения, потребовал действенной помощи Виктору. Была ли помощь Галины искренней - неизвестно, но только филиал никак не мог выйти на рентабельность. Все вокруг заметили, что прежние друзья не общаются, Галину на совещания к президенту приглашают редко, обе вице-президентши рассказывают своим подчиненным взаимоисключающие версии происходящего.

По ходу оргдиагностики я провел диагностические интервью с Людмилой и Галиной. Потом в промежуточном отчете я предложил президенту свою помощь в разрешении этого конфликта. Он с интересом выслушал мое краткое описание методики1. Президент согласился при условии, что те двое тоже дадут свое согласие на проведение этой процедуры.

Галина и Людмила были настолько измотаны конфликтом, что встретили мое предложение приветливо. Правда, Людмила попросила президента (Олега) участвовать в моей процедуре с их стороны, поскольку процедура рассчитана на участие только двоих, по одному с каждой стороны. На том и решили.

1 Как Вы увидите дальше: подробное описание методики разрешения конфликта недопустимо, поскольку оно нехорошо пормияет на поведение сторон во Бремя процедуры разрешения конфликта. Президент понял и принял это условие.


Методы разрешения конфликтов в организации 623

Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к этой процедуре. Что это значит? Объяснить им следующие правила поведения в процедуре разрешения конфликта:

- участники не должны общаться между собой до специального приглаше
ния медиатора;

- общение предполагается только с медиатором;

- им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;

- надо обязательно контролировать свои децибелы, т. е. не форсировать го
лос, не пытаться перекрыть другого силой звука;

- до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на его
вопросы.

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого условия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странными, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправдание.

Теперь, читатель, последите за порядком и характером действий медиатора: я сажаю конфликтантов перед стеной, на которой я развешиваю 8 одинаковых листов. Они сидят параллельно в креслах на расстоянии 1,5-2 метра. У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Очень желательно, чтобы они вошли в комнату одновременно. Здесь не должно быть телефонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: напишите, пожалуйста, себе в блокнот - как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта? Вы, Олег, напишите себе в нескольких пунктах ответ на вопрос: как Галина понимает суть происходящего между вами? Вы, Галина, постарайтесь посмотреть на ваш конфликт глазами Олега, войдите в его состояние, представьте себе его переживания. Предлагаю вам для этого 10 минут.

Методическое пояснение

Как правило, этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удивлены и озадачены, видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и интересах, трудно отвлечься от них и войти в состояние другого. Трудно, но интересно. Иногда они переспрашивают - разве не свое понимание я должен изложить? Да, - поясните, - сейчас именно не свое, а другого (другой), именно такова моя просьба к вам. На что рассчитана такая постановка вопроса? Первое и главное - эмпатия, вчувствование в состояние другого (другой) есть способ преодоления дистанции между ними, увода от крайностей восприятия другого (другой), хотя бы относительная настройка на его (ее) волну.

Конечно, эти 10 минут сугубо условны. Если Вы видите, что они продолжают раздумывать или писать, - не торопите. Ведь для них ответ на этот вопрос - огромное напряжение и совершенно непривычный модус видения ситуации. Затем попросите кого-нибудь из них зачитать вслух свои ответы на данный вопрос. После каждого ответа дайте свою интерпретацию. Для чего? Там могут содержаться эмоциональные "шлаки", которые через Вашу интерпретацию могут быть безобидно вымыты из ответа. Кроме того, ответы иногда бывают очень длинными - с такими трудно работать. Вам нужны краткие и емкие формулировки. Поэтому переспросите Вашего клиента, пусть он подправит


624___________________________________________________ Глава XXVI

Вашу формулировку его ответа, но очень постарайтесь, чтобы она (формулировка) была краткой и максимально близкой к рациональной. Однако ни в коем случае не следует спорить. Что касается содержания формулировок ответов -уступайте Вы. Что касается правил этой методики - чаще всего уступать придется клиенту.

Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опасности, именуемой "конфликт в конфликте". Он возникает как спор по поводу трактовок, правил или неадекватных действий кого-либо из участников таких процедур. Постоянно имейте в виду эту опасность.

Далее - идем на модерацию. Сверху того крайнего листа, который ближе всего к данному конфликтанту (лист первый), напишите его имя и вопрос, на который он отвечает: "Олег: как Галина видит ситуацию?" Пункт за пунктом нанесите на один из крайних листов ответы одного из двоих конфликтантов. Нетрудно представить, что второй напряженно следит не только за текстом первого, но и за Вашей интерпретацией, за ее стилем и направленностью. Теперь все то же и так же повторите со вторым конфликтантом на противоположном крайнем листе.

Что же происходит с содержанием высказываний конфликтантов на этой стадии:

1) каждый из них мобилизует воображение и сначала образно старается
понять оппонента;

2) затем он образы переводит во внутреннюю речь, ведь ему необходимо
свое понимание сформулировать;

3) затем образная речь преображается в письменную;

4) письменная переходит в устную;

5) претерпевает интерпретацию медиатора;

6) снова переводится в письменную.

На этом пути чувства трансформируются в формулировки, и последние в какой-то мере освобождаются от эмоционального заряда. Кроме того, шаг за шагом происходит конкретизация, уточнение того, что имел в виду конфлик-тант. Заметьте: уточнение прежде всего для него самого. Медиатор ему в этом только помогает. Таким образом, мы делаем первый шаг к снятию конфликтного напряжения и вторичных наслоений.

Какой же текст появился на первом листе Олега? (Пока не обращайте внимания на значки слева, пояснения к ним будут позже.)

Олег: как Галина видит ситуацию? -Галина стремится быть незаменимой, а я ей мешаю. + Она считает мои поручения Виктору вызовом против себя.

Она в Викторе видит своего конкурента.

- Она считает, что Людмила предала их дружбу.

+ По ее мнению, Людмила настраивает меня против нее.

+ Она считает, что я не хочу разбираться в мотивах ее поступков.

А что было написано на листе в противоположном краю стены? Там Галина жаловалась:


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2017 год. Все права принадлежат их авторам!