Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ЧТО СЧИТАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ?



Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны
привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви­
дуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя суб­
культура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появить­
ся только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей,
более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это
сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает
ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сро­
ку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конк­
ретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие
в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше на­
значать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой
другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается
выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные дей­
ствия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.).
Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по
чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совеща­
ниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой ко­
манды могут на них присутствовать довольно активно.

4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая
команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаи­
модействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отра­
ботанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об
этом немного позже

5. ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не
убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть


586 Глава XXV

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сфор­мировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управлен­ческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждени­ями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошиб­ка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно.



Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогай­те. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "ко­манда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязатель­но и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз "разномыслие со­здает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором толь­ко и высекаются новые идеи.

2. КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит сти­хийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, уп­равленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способнос­тей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том что коллективная выработка решений выгодна.

И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать фе­номен т. н. номинальных управленческих команд. Это название, на мой взгляд, подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближай­шими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные кон­такты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленчес­кой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д".



По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленче ких команд.

ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времен» на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацн


Методы формирования управленческих команд



ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для об­суждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и про­сто для делового общения.

ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на со­вместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что глав­ная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информаци­ей, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведени­ями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного рас­пространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некото­рое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосре­доточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто вла­деет знанием о фирме в целом.

Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме -опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных ди­ректоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Ока­завшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убе­дительнее своего непосредственного начальника.

Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают форми­рования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное об­суждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызыва­ют у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действи­тельно не нужно конкретным руководителям:

- качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к вооб­
ражению, деловая компетентность, умение согласовывать действия под­
чиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности до­
статочны для успешного функционирования и развития организации без
образования управленческой команды;

- по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможно­
сти делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим ре­
шениям;

- несовместимость личной культуры руководителя с командной работой
(конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует боль­
шей дистанции руководителя от подчиненных;



Глава XXV


—. природная интровертивность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от кол­лективной работы.

И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости ус­пеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть пря­мая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсиро­вано следующими факторами:

- глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все
сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а
руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочи­
ями;

- качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием дей­
ствий, логистикой и оценкой результатов;

- высокой заинтересованностью большинства работников в достижении
конечных целей.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2018 год. Все права принадлежат их авторам!